聯(lián)商網(wǎng)消息：電商快速發(fā)展除了價格原因，很大程度上在快遞的便捷，在于送貨上門。而越來越多的實體超市大賣場也在跟風(fēng)而動，開展送貨上門業(yè)務(wù)，但是卻因物流費(fèi)用不堪重負(fù)，越做越累。超市真的有必要送貨上門么，聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)召集大咖對這個問題進(jìn)行了討論。

羅輝林：眾誠眾享創(chuàng)始人 前京東物流總監(jiān) 微信：wxid_5ksl70iejp8r22

關(guān)于今天的話題，我是這么總結(jié)的 ，其實超市該不該送貨，已經(jīng)不是由超市來決定了。

從分工的邏輯講，超市就是鋪貨、售貨，通過人流獲得訂單。消費(fèi)者自提回家對于超市是最好的狀態(tài)。但是問題是社會發(fā)展了。

顧客現(xiàn)在很不爽自己擰著幾十斤重的東西回家，所以誰愿意給我送，我就在哪兒買。無他，競爭激烈了，服務(wù)需要升級。

當(dāng)別的超市已經(jīng)開始為用戶提供這樣送貨到家的服務(wù)(先拋開物流配送成本)，而你沒有，那么超市交叉覆蓋的部分老客戶就要開始流失，而且送貨服務(wù)半徑原本就可以大于超市的自然輻射半徑，于是就存在搶客的問題。

而且“懶客戶”都是優(yōu)質(zhì)客戶，當(dāng)這些客戶開始流失了，一旦銷售額下降了5%，可能這個超市店面就要關(guān)閉了。在面臨生存的問題上誰都不敢含糊。

然后我們再來談物流配送的成本問題，原本現(xiàn)在商超的利潤就薄。5公里范圍進(jìn)行物流配送，正常成本應(yīng)該是5~6元，100元的客單價，再加5% 的成本，基本上就吃掉了毛利。

所以商超如果不提供送貨上門就是等死，如果提供送貨上門也基本上是找死。 所以最終就是看如何熬死對手，搶占對方的客戶才是生存之道。這也是當(dāng)年商超O2O幻想成立的邏輯之一。

這也是電商巨頭做O2O， 迫使超市就范的方式。超市覆蓋半徑能超過3公里就很了不起了，物流配送，可以做5公里半徑 ，超市是被迫要進(jìn)行送貨到家的，未來可能會成為標(biāo)配服務(wù) 。

李燕川：北京超市發(fā)黨委書記

同意羅總意見。送不送貨不是由超市決定，而是顧客說了算。超市服務(wù)半徑小，但是便利。如果顧客需要送貨，隨時可以去，不必上網(wǎng)。也不存在搶客問題，超市都是熟客多。

超市發(fā)目前有60支義工隊伍，可隨時送貨，成本低，送貨快，隨時可走，顧客很清楚超市有什么商品，所以要的商品沒太框外的，如果沒有，我們可以去進(jìn)貨，過兩天再送。

義工隊伍不僅送貨還為孤寡老人搞家務(wù)，做飯，聊天。承接了以前的學(xué)雷鋒小組職能。超市送貨不是為盈利，而是服務(wù)，與物流公司也不同。

超市送貨，顧客需求我們就送貨，就應(yīng)該堅持，但是送貨不是跟物流快遞公司搶生意，這是一個服務(wù)問題。

超市也不同，如超市發(fā)只有2000平的生活超市服務(wù)半徑1.5公里，服務(wù)的是周邊顧客。

真正的線上顧客，我們是跟第三方合作的，是跟一到家合作他們負(fù)責(zé)送貨，在超市發(fā)有13個店鋪?zhàn)鲴v場，他們拿貨送貨主要是服務(wù)上的。

我覺得云陽子說的是對的，不論什么都要圍繞著服務(wù)顧客，無論是收費(fèi)，附加值等等，我覺得只要能圍繞服務(wù)顧客去做，并堅持就是可行的。

呂芳源：曾任廣東上好便利連鎖執(zhí)行總經(jīng)理 微信：kodavid007

對于超市送不送貨上門，要不要做這件事，我覺得我們要考慮方向性和目的性的問題。

不管是線上零售或者線下零售，我們都在做消費(fèi)者經(jīng)營，就是怎么滿足消費(fèi)者。

做線上零售的接觸不了消費(fèi)者，他必須靠配送完成實體的交互。不可能網(wǎng)上交易后還讓消費(fèi)者去提，當(dāng)然也有這種情況，但是畢竟是少數(shù)。

實體超市其實希望消費(fèi)者到店里來，消費(fèi)者有很多不一樣的需求只有到店才會滿足，不是所有人都會走線上，很多人喜歡線下的選購。

過去幾年中，互聯(lián)網(wǎng)過分的夸大了線上交易的便利性，其實這種方便性不一定存在，你再快，可能要第二天才能拿到東西，你快不過當(dāng)場買東西，這都是線上做不到的。

但是，消費(fèi)者有另外一個需求就是懶，這個懶可能是他到線下場所后才被發(fā)掘的，比如我提不動。這才是線下門店最要滿足消費(fèi)者的一個需求，就是送貨上門的起因。

當(dāng)然現(xiàn)在的消費(fèi)者年輕化，他們接受了線上消費(fèi)的方式，不是因為懶而是覺得方便。

他們不是純粹的線上交易者，他們也會去線下門店，這種模式的改變就是線下需要籠絡(luò)的消費(fèi)者，就是送貨上門，也就是說我們通常講的O2O，我不太喜歡講O2O我比較喜歡講滿足消費(fèi)者需求。

有一部分消費(fèi)者足不出戶希望送貨上門，而有一部分消費(fèi)者希望來到賣場，希望我們給他服務(wù)，幫他送貨上門。

我講這么多其實就想表達(dá)清楚，從線下超市的思維來說，就是滿足消費(fèi)者的需求，從不同的層面滿足他，我的結(jié)論就是要做。

但是做要有選擇性，有所為有所不為。為什么要定門檻，就是要保證我們要存活下去。的確，很多線上用大量的資本很方便的服務(wù)，大量的成本用在配送體系上面，這是線下很難抗衡的。

但是，線下有溫度的，有很豐富的體驗，這是線上一直期望得到的。這種情況下，其實現(xiàn)在很有機(jī)會，把送貨上門變成一種高價的行為。

這是我現(xiàn)在一直鼓吹的，我們要把送貨上門做成一種讓顧客很爽，愿意付出代價的行為。

所以，我覺得消費(fèi)者還是愿意為這個買單的。在國外很多配送都是有代價的，要的越快代價越高，但是中國的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)被免費(fèi)行為養(yǎng)壞，轉(zhuǎn)過頭來我們可以從毛利方面想方法。

總而言之我覺得不要讓消費(fèi)者感覺到不要跟線上一樣的這種純粹送貨服務(wù)，有很多方式可以改變的。

我也補(bǔ)充一點(diǎn)，送貨上門，不是一個交易的結(jié)束，真正的目的，還是在激發(fā)延伸銷售。

總結(jié)一句話，如果我是超市的從業(yè)者，我會做賺錢的最后一百米，這樣我的企業(yè)才會存活下去，消費(fèi)者才能得到更好的體驗。

張陳勇：聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)成員 微信：zcyshow

我認(rèn)為超市做送貨上門，應(yīng)該遵守一不三要的原則。

送貨上門不要和電商硬拼，天貓超市、蘇寧超市等網(wǎng)上超市經(jīng)常做滿199減100之類的活動，各種送券抽獎活動不斷，因為網(wǎng)上超市的定位是為大平臺吸引新客，并且提升老客復(fù)購，而實體超市的目的是銷售商品實現(xiàn)盈利，線下超市和網(wǎng)上超市硬拼實惠力度沒有必要，實體超市送貨上門要找準(zhǔn)自己的競爭優(yōu)勢點(diǎn)。

1、實體超市送貨上門第一個定位應(yīng)該是門店的補(bǔ)充，有少部分顧客對價格不敏感，他們看重送貨上門的方便省事而不是優(yōu)惠，為他們提供的送貨上門要制定合理的門檻和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際成本設(shè)置郵費(fèi)和起送門檻。

2、實體超市做送貨上門，第二個目的是為了鍛煉團(tuán)隊，了解顧客，積累認(rèn)知。全渠道是未來實體超市的趨勢方向，網(wǎng)訂店送是全渠道具體落地方式之一，先一步一定范圍內(nèi)嘗試送貨上門，可以為企業(yè)全渠道戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

3、實體超市做送貨上門，最大的問題在于商品，系統(tǒng)和流程組織均不協(xié)調(diào)切合，有很多體驗問題。曾經(jīng)有人做過某超市到家體驗報告，結(jié)果超過40%的訂單出現(xiàn)延誤，送錯貨等問題。重塑商品，系統(tǒng)和流程組織是做好網(wǎng)訂店送的必要條件。

除了以上一不三要之外，還應(yīng)該注意實體超市送貨上門要以滿足大眾生鮮和便利購物需求入手。

蘇寧網(wǎng)上超市銷售最好的品類是紙品，糧油，牛奶，酒水和洗衣液等，單品單價遠(yuǎn)高于線下超市，具有明顯囤貨購物特征，促銷占比高于實體超市，促銷力度大于實體超市。

并且很多品牌廠商專門為網(wǎng)上超市定制開發(fā)了線上專款，在標(biāo)準(zhǔn)商品囤貨購物方面網(wǎng)上超市具有優(yōu)勢。9月陽澄湖大閘蟹開捕，天貓?zhí)K寧等包攬了大半大閘蟹，這些特色商品也必然是線上平臺的市場。

結(jié)論：所以實體超市做送貨上門應(yīng)該從大眾生鮮商品和滿足便利購物入手，而不是從標(biāo)準(zhǔn)品囤貨購物，特色商品入手，在這方面線下超市很難與網(wǎng)上超市競爭。

黎鴻量：量子聚合總經(jīng)理 美宜佳前O2O總經(jīng)理 微信：wukongkong

1、送貨上門這個課題，要從三個維度來考慮，第一是客戶需求、第二是經(jīng)營成本、第三是時效;

2、首先是客戶需求，由于門店商圈、社區(qū)、綜合不同的環(huán)境，所面臨的客戶對上門的需求是不一樣的，例如我所服務(wù)的美宜佳，有的社區(qū)對上門要求很強(qiáng)烈，有的則不然。

還有一種情況是，客戶需求是培養(yǎng)出來的，例如同樣一個社區(qū)兩個門，每個門都有一個美宜佳，一個長期電話送貨，一個不送，能提供送貨的門店業(yè)績當(dāng)然好一點(diǎn)，但是為此也需要增配一個人手，所以到最后，其實彼此的收益程度差不多;

3、所以這就帶來了第二點(diǎn)，經(jīng)營成本的問題。大家注意，送貨上門不是邊際效益遞減的經(jīng)濟(jì)行為，也就是說，訂單達(dá)到了一定量的時候，為滿足更多訂單而增加的人手會讓本來減少的成本又疊加。

所以，無論是一個便利店還是超市，自己送貨上門是一種戰(zhàn)略行為。除非，你去賣高出我們?nèi)粘０儇浝麧櫟臇|西。

4、客戶為什么要送貨上門，其實就是一種時效需求，也就是這個需求是需要即刻滿足的，和外賣的需求動機(jī)差不多。

我們的經(jīng)驗是，時效最快的是超市或者便利店自己送貨上門，時效是最快的，這一點(diǎn)，多年的電話送貨模式已經(jīng)非常成熟，但是成本劃不來，只能從成本角度考慮進(jìn)行部分的配備，滿足一定量的訂單，或者一部分門店配備;

5、那么怎么解決這個問題，既滿足顧客需求，又控制成本，同時達(dá)到時效呢?

我們的經(jīng)驗是最大化的滿足兩個維度：

第一個維度是盡量的讓門店有機(jī)會接收上門訂單，讓門店盡快的度過送貨上門業(yè)務(wù)的迷茫期，那么在電話基礎(chǔ)上，增加LBS地圖、自營外賣、以及大量整合第三方外賣，例如我們給美宜佳開發(fā)了一個工具，將自營外賣、美團(tuán)外賣、百度外賣、餓了么的所有訂單業(yè)務(wù)處理和分潤集中到一個APP當(dāng)中，一個門店一次接入，即可復(fù)制五個外賣店，讓門店最大化的得到外賣訂單。

第二個維度就是送貨多元化，最大化的借助第三方，這樣一個便利店一天接收300個外賣訂單，可能只有50個是自己送，其他250個是第三方外賣送，通過這樣一種方式，我們實現(xiàn)門店的外賣化。

鮑躍忠：業(yè)神零售創(chuàng)新顧問 微信：bc111246

超市便利店不應(yīng)該送貨上門，理由如下：

1、來客數(shù)是超市便利店經(jīng)營業(yè)績非常重要的一個衡量指標(biāo)，實行送貨上門，無異于自毀長城。

2、尼爾森數(shù)據(jù)：顧客的購買：目的性購買(來店時計劃好了)只占30%，沖動性購買占70%。超市便利店需要做好各個方面的營銷工作：促銷、新品、管理陳列、人員導(dǎo)購等等，去挖掘這70%的購買潛力。超市、便利店實行電話、網(wǎng)上購物，送貨上門無疑放棄了這70%的銷售機(jī)會。

3、銷售=來客數(shù)*客單價;客單價在很大程度上決定于顧客購物籃商品個數(shù);購物籃商品個數(shù)只能靠顧客來店，通過體驗、新品、促銷、導(dǎo)購等才能達(dá)到增加購物籃個數(shù)的目的。

顧客不來店，難以增加購物籃商品個數(shù)，進(jìn)而難以提升客單價，難以增加門店銷售。

4、電話、網(wǎng)上購物的顧客，一定是門店的核心目標(biāo)顧客，把如此核心的目標(biāo)顧客放棄了，不去挖掘沖動購買，是非常不對的。

5、超市便利店的送貨上門，只能是針對特殊顧客的特殊需求，不應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)推廣。

是抓住根本，還是抓小頭?需要大家綜合把握。

上佳：聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員 微信：yiilong

商業(yè)還是要從成本效率角度考慮，在目前沒有超市內(nèi)容重構(gòu)的情況下，單純的規(guī)劃送貨上門即便從服務(wù)角度也無異于自殺。

送不送貨應(yīng)該在新零售的大邏輯中間設(shè)計吧，比如像盒馬鮮生這樣的商品。

我認(rèn)為現(xiàn)有的超市一、必須減品騰空間;二、必須重組內(nèi)容;三、必須加品豐富場景;四、必須照顧場景效率;五、注重場景美感;六、未來的流量機(jī)會可能還是去考慮店外。

國慶去現(xiàn)場，感覺超市很多場景需要重構(gòu)及延伸，但以現(xiàn)在很多超市的做法，單純的說到不到家很大程度上是成本評估的問題。

比如國慶大潤發(fā)做婚慶主題，我在想為什么沒有做喜事整合服務(wù)的，外面那么多喜鋪，超市不可以干嗎。

這些內(nèi)容去做送，可能價值更厚實，可能送不送貨還在于超市價值能做什么樣的再設(shè)計吧。

員外：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 微信：trhui1203

目前超市現(xiàn)有的條件送貨，做不到用戶體驗好，配送效率沒有，還增加了成本。

從模式上，主導(dǎo)門店體驗，門店+配合的倉庫做到店和外送，把用戶體驗做好，效率高，成本可以cover，才能整體對這個行業(yè)做提升。

前后臺的數(shù)據(jù)統(tǒng)一為用戶做好服務(wù)，倉配效率化主導(dǎo)。兩三年的時間，從一線城市突破，逐漸開始二線城市的。

當(dāng)前的超市，一般沒有足夠的機(jī)制去做店倉數(shù)據(jù)化運(yùn)營用戶，運(yùn)營商品，運(yùn)營自己的業(yè)務(wù)。投入大，國企老總不犯錯，民企老板看不清，同時還是主導(dǎo)到店的思維，而不是為用戶服務(wù)的思維整體架構(gòu)超市業(yè)務(wù)。

到店思維，不可避免，但鯰魚來了，你還會純到店思維么。用戶服務(wù)導(dǎo)向，做業(yè)務(wù)，看數(shù)據(jù)。最后，用戶買單，才能最終決定未來。實體店的店倉運(yùn)營模式，兩三年，是個大趨勢。

不是超市該不該送貨上門的問題，是大賣場，社區(qū)標(biāo)超，或者社區(qū)便利超市等，幾種零售門店，如果要做，該怎么做用戶價值的事。

MR靖安：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 微信：scgyzjj

我覺得超市需要的不是送貨上門，需要的是送貨上車，而且最重要的是做好場內(nèi)的感受，而非考慮所謂的物流配送。

同時，對于所謂的義工隊，就過去的實踐來看，頂多一噱頭，難以產(chǎn)生更多價值。我們應(yīng)該思考當(dāng)初賣場的班車初衷是啥。

關(guān)于送貨設(shè)門檻，實際就是一種拒絕，這并不明智。剛才大咖們將消費(fèi)分為進(jìn)場和線上，很明顯現(xiàn)在重點(diǎn)應(yīng)該討論線下消費(fèi)后是否送貨的問題。

對此，我是這么認(rèn)為的：

首先應(yīng)該考慮送貨上車，因為進(jìn)場的消費(fèi)群基本一般都有自己的交通工具，包括網(wǎng)約車，他們需要一種更貼心的服務(wù)，而這三分鐘能提高他們的好感度和復(fù)購率。

如果還需要送貨則一律收費(fèi)，有之前的緩沖他們是會接受的，而這還會降低賣場的成本。

劉亞寧：山東愛客多業(yè)務(wù)總監(jiān) 微信：Yaning0708

1、其實三四線城市的線上線下交易不會超越天貓，但區(qū)域的天貓一定會出現(xiàn)，比的一定是速度和配送的時間，能利用線下實體門店保證在20分鐘內(nèi)完成相信天貓很難做到。

2、但始終堅持顧客體驗第一位。是的，像呂總說的，我們目前沒有額外增加配送成本，把開一家店需要投資的成本全補(bǔ)貼給員工了，效果還不錯，最主要是復(fù)購率。

3、目前數(shù)據(jù)看我們線上線下群體有區(qū)分的，線上啤酒、休閑品類還是占主導(dǎo)品類，我們線下定位家庭主婦、中老年社區(qū)群體。

4、這個我們也做了多次嘗試和完善，我們店業(yè)態(tài)多一些，為了兼顧品類和增強(qiáng)顧客體驗，我們對線上商品不斷做減法，保證所有門店都有庫存。

5、其實砍去無效單品替顧客在線上選擇商品節(jié)省了更多時間。更高效。線上實際看我們從2000個單品砍到720支單品，線上銷售無影響反而提升的，客單價提升了很多，我們在規(guī)格定位上做了調(diào)整。

因為我們有300平方米的門店必須要考慮第一時間保證庫存和配送。

6、未來會有更多的專賣店、專業(yè)店去取代大賣場的品類，這才是大賣場需要警醒的。

周羽：中信商業(yè)研究 微信：zhouyubox

聽了各位專家討論，簡單拋磚幾點(diǎn)自己的思考：

1、送貨上門是必須做的，這是顧客決定的，不以個別企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移;

2、商超是典型本地化品類，較高密度的實體店店倉一體的模式可能是未來的方向，大倉配送式成本太高，無論誰支付這個成本都較難成為大眾消費(fèi)的主流。

3、賣場吸引到店不應(yīng)該執(zhí)著是不是送貨，而更應(yīng)該從商品供應(yīng)鏈入手，同時再加上合理的送貨(比如服務(wù)周圍3-5公里)發(fā)揮的效率更高。

4、優(yōu)化面積和品類，提升陳列效率，特別是1萬平以上的大店，商業(yè)街的租金這兩年還可以，長期看商戶組合的變化(如體驗、餐飲增加，商品減少)租金回報率會隨客流下降而降低，要未雨綢繆。

組織：聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)

主持：云陽子

整理：木魚

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