銀泰提出好東西不貴，倡導消費升級，這種理念是零售未來發展的方向，也是消費者樂于見到的。

然而銀泰好東西不貴是個偽命題。銀泰真的是好東西不貴嗎？對我來說很貴，不知道其他人是否有同感。舉個例子，銀泰某國內女裝品牌，一件內搭毛衣，材質是羊毛（非羊絨），原價2999，銀泰年終慶活動對折，折后1500元。一件羽絨服外套，原價3999元，銀泰年終慶活動對折，折后2000。按照我的薪資水準，如果沒有銀泰年終慶活動，我是消費不起的。即使是對折以后，我也會酌情考慮品質、款式是否配得上這樣的價格。我現在對于百貨品牌的認知，已經停留在——不打對折，基本沒有性價比高的產品。商家想出的各種營銷活動，讓我很疲于應對，尤其是遇到大型活動，服務水準直線下降，雖然是對折的價格，但是也沒覺得真正買到了物美價廉的貨品。總之，就是沒感受到好東西不貴的魅力，最終血拼下來，是待還的信用卡和搶東西省下的疲憊。

廝殺激烈，參戰平臺多，時間長，是雙十一逐步演變的結果。雙十一，從天貓創造的購物節，蔓延到全部電商平臺，又從電商平臺蔓延到線下百貨。本來銀泰線下百貨年終慶是在11月底的，為了和電商平臺搶客流，就把年終慶提前到雙十一。個別商家，個別商場，更是為了攔截其他平臺的生意。選了了10月31日或者11月1日，做僅限一天的超低折扣限時搶購活動。為了搶生意，原本11月7日才開始的銀泰年終慶活動，許多品牌商在10月20日左右就開始收5折的預購款，而且貨品可以直接提走。這意味著雙十一整整透支了一個月的消費。對品牌商來說，雙十一這種全民狂歡的日子，殺傷力不止一點點，參加活動基本就沒有多大的利潤可言，不參加就會流失客人，往往進退兩難。對消費者來說這卻是大大利好的消息。既然十月底就可以提前預購了，那么趁著人少貨全，趕緊入手。服務態度不好，我就換個平臺，照樣能以五折，甚至更低的價格購買。競爭越激烈，消費者越受益。

激烈的競爭倒逼商場和供應商降低自己的成本，以謀求發展。對品牌商或者商場來說，你現在看到的一件衣服的價格，其實是相對合理的。我自己服務過品牌公司，我知道要運作一個品牌就會產生很多成本，從衣服的設計研發到生產制作，再到商場渠道費用，再到人力成本，到庫存損耗，再到各種雜費。一算下來，一件制造成本100元的服裝，在商場要賣到1000元，屬于正常現象。表面上看，這種定價很暴利，將近有10倍的溢價，但是細細推究就會發現，一個品牌的商品定價對品牌商來說，基本都只能是正常盈利，如果業績不好，很有可能是要虧損的。銀泰號稱對折活動全部是新品，但是在逛街的時候就發現很多品牌用新貨夾著舊貨的形式參加活動。由此可見，對于現在大部分供應商來說，新款對折活動的利潤點微乎其微，但是又不想損失消費者，所以只能夾點舊貨賣，以維持自己的客群不流失。

隨著雙十一的廝殺越來越激烈，從一個極端的角度看，用不了多久，就可以演變成天天都是雙十一了。所以我覺得這是倒逼商場和品牌商去降低自己的成本，以謀求在這場戰爭中的勝利。如果把一件衣服的價格降到天天都能以雙十一的價格賣，那么這個品牌可能就在這場激烈的雙十一站中贏了。世人皆醉我獨醒，全民狂歡的日子，是不是應該好好想想，如何才能做到對折的價格，還有盈利的空間。

非此即彼，競爭推動進步，我們最終才能過上天天都是雙十一的生活。市場經濟的可貴之處就在于消費者可以最終決定平臺的生死。你固步自封，你說我就是這樣的服務、這樣的價格、這樣的商品，那么就會有無數個競爭對手出來說，我可以做得比你更低價，服務更好，商品更好，然后消費者就流失了。這就是消費者第一次從線下游到線上的過程；然而當線上問題百出，假貨不斷，購物體驗不佳等等問題出來以后，消費者又開始游回線下了。當然，線上和線上也是要游來游去的比如從天貓到京東，線下和線下也是要游來游去的。你不善待你的消費者，消費者可能當時當下只能忍氣吞聲，但是用不了多久，他們就會團結同樣受了委屈的人一起拋棄你。只要你在市場經濟的環境里，就要遵守非此即彼，競爭推動進步的游戲規則。

所以，讓雙十一的戰火來得再猛烈些，讓消費者早日過上天天都是雙十一的生活。

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