一年之始，宜啟大計。而大莫過于人。

這個年關，你又流失了多少人才？你的企業，高層工作年限多少?5年或10年以上的多少?企業最初的廚師或服務員現在都在什么層級的職位?企業底層員工的流失率是多少？

人員快速流動之于其他行業，通常是年關才現的景觀。而之于餐飲業，早已是一年到頭司空見慣的頑疾，年關更甚而已。

論起員工的可靠程度，下面要說的五種方式，不僅能解決人員輸入困境，更避免了后期頻頻離開的危機。

很多時候我們不是以主人公的姿態來雇傭人們，而是要創造一個員工想要歸屬的組織。如果精準的客群定位可以幫助品牌有效綁定粉絲，那精準的員工定位就可以綁定住更多適合企業發展的人才。

1、“沾親帶故”型

日式料理店晚楓亭在擁有4家門店時，更多采用店內員工介紹形式，主要包括親戚、同鄉、同學等，這樣的方式招來的員工工作更趨于穩定。

▲廚師本身就是圈子

由于介紹人本身在企業工作時間較長，對各個部分非常熟悉，因此會幫助新員工降低不適和陌生感，能夠更容易的融入團隊。

這種“親戚型”員工在餐飲行業屬于普遍現象，后廚更是如此。廚師本就是個圈子，相互師兄弟之間更多靠的是熟人介紹。

操作要點

但在僅有1家店面時不適宜如此招聘。晚楓亭賈總曾提到，可以先通過關系渠道架構好核心管理團隊，然后通過網站招聘來補充完善基層團隊。

而后期4、5家店面時也需要將人員分散到各個單店，避免抱團現象產生，造成對管理、運營等方面的影響。等到發展到10家店時，可以自有培養，建設企業自己的人才梯隊。

2、機構平臺式

記得《羋月傳》中有一個小橋段，羋月剛陪嫁到秦國時為自己挑選丫鬟，經驗豐富的都不要，偏偏選中了兩個少不更事的小丫頭。

▲事實證明，羋月挑的這倆丫鬟沒有看走眼

葵姑問她時羋月卻說：伶俐管用自然是好，忠厚老實更重要。我挑人就一條：心里頭干凈。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。

這道理和餐飲業用人恰好相通。內參君在與許多企業人力部門負責人談話中發現，底層人員的高頻度流動性，更多在于餐飲行業本身的特性，因為難以適應餐飲高強度工作和服務業本身地位不高的角色定位而選擇離開的大有人在。

其中，畢業后直接做餐飲工作的人，比做過其他行業再來做餐飲的人留下的幾率和年限要高很多。

因此，先于其他行業找到初出茅廬的學生團體，這就形成了很多餐飲企業和學校合作的契機，比如2008年參與國家“溫暖工程”項目的金百萬。

本著做公益的初心，他們和中國農業大學、北京師范大學等高校達成了戰略合作，幫助中華職業教育社輸送來的學生獲得基本學費，邊學習的同時還可以在企業工作掙錢養家。

這樣做有什么好處?

① 解決人才儲備問題，固定的人才輸入來源，資源靠譜。

② 保證思想的一致性，從而避免底層人員流動性大的問題。

③ 降低培養成本。前文提到的金百萬其所花費的八千元一個人的助學金就遠低于直接招聘的成本。按照往常流程，新員工培訓后如果再流失，再培訓，成本更大。

▲人才儲備

兩年半的時間不僅可以讓他們畢業拿到證書，文化氛圍的影響還能讓他們更忠于企業，培養起管理者和被管理者之間深厚的師生情感。等到第一批學生學習結束后，流失率只有10%，剩下全部沉淀到了企業中。

南京當地的古南都集團也和南京大學達成雙向合作協議，既引導在校生走進企業參觀，也輸送企業員工進入學校學習。如果實習期結束的學生有意愿繼續留在企業一年以上，還會獲得企業后續的系統管理培訓。

而王品集團在2006-2007年遭受的內部大量人才失血，也促使李森斌做出了“幼師計劃”的決定。目標就是為企業儲備高學歷的重點大學大學生團隊，培養企業中高層管理人員。

為了找到能匹配企業需要的高素質人才，大學校園的招聘過程頗是花費了些周折，兩年時間，通過不直接以招聘為名宣講“大學生就業現狀分析和擇業展望”，企業得以在大學校園中聚集人氣，獲得大學生認可。

當然，除了學校平臺，離退休或下崗人員的就業安置中心，殘疾人幫扶中心或貧困機構等都可以成為餐企員工的輸送平臺。

操作要點

在員工還是一張白紙，尚未認識到社會其他行業之前，先讓他們接觸餐飲行業，占領其心智，才能更容易地建立起行業價值觀，幫助他們熱愛上這個行業并且更好的為企業和顧客服務。

3、同行業人才輸入

企業人才的交叉，很多時候也是推動行業發展的好事。企業的管理方法，發展方向通過不同企業人才流動獲得新鮮血液，激蕩起新的商業思想。

▲人才交叉

有的企業老板表示，中層管理者其實是最需要降低流動率的部分，反倒是高層管理者其實有時需要提高流動率。因為他們達到的高度需要的不是扎實的管理經驗而是外界帶來的創新思維的碰撞。

操作要點

不能完全否定上述說法。但在同行業的人才吸收過程中，中層或高層員工的流動要擔負一定風險，因為他們的價值觀和工作方式已基本形成，如果引進企業文化、價值觀較易產生沖突的人員，反倒會引起水土不服，徒增艱難的磨合過程。

4、企業內部的培養直升

很多企業在現有門店基礎上培養了靈活的第二梯隊，用于預備新店員工，一是讓更多員工看到晉升的通道和路徑，二是鼓勵員工和企業共同成長。

▲人才晉升

比較典型的例子當屬海底撈。他們當中半道從其他企業跳槽過去的員工少之又少，即使被聘用了也都很難融入其中，大部分中高層領導都是從底層干起，一路被提拔有了今天的成績。

這并非是企業排外，而是在現實中幫員工實現了用雙手改變命運的初衷。好的職位先留給企業自己的員工，這樣留下的人才往往對企業忠誠度更高，并且對企業狀況輕車熟路，內部文化認識深刻。

操作要點

這在某些程度上雖然會增加用人成本，但針對風云萬變的餐飲市場可以說是未雨綢繆。只要確定出核心團隊的人員構架，那剩下的工作就是做填空題了。

5、特殊的外部輸入渠道

A 離職員工返崗

因為從始至終逃不開餐飲行業的人員流動性弊病，很多企業開始把心思轉移到離開的員工身上，在他們看來，離職員工的價值并不次于正式員工。但是再接受這些員工，難道不怕他們再次出走嗎?

▲離職員工返崗

那家小館的那總如是說：員工離開后在外受了打擊選擇再回來，如果企業能夠歡迎的話，他們會更珍惜工作，和企業的感情也會更深厚。第二次再回來之后的改變是難以想象的。

他們要求建立離職員工微信群，時刻保持溝通。而負責溝通的人不能是高級別領導，而是和員工關系最近的人，跟蹤離職人員進展。

早在離職時就由經理級以上領導親自談話，除了表示企業的大門永遠向他們敞開，還會聽取他們的建設性意見，送上建議獎勵，談話當天也算作員工的工作時間，自動補發薪金。

直到現在，“三進三出”的員工在那家已不算稀奇。

B編外神秘組織

雕爺牛腩企業有一批出了名的編外神秘組織，也就是他們上萬粉絲中的死忠粉，可奇怪的是他們既沒工資也沒折扣，完全無條件的幫助企業挑刺兒，只是每次推出新品時有個試菜的機會。

▲他們不拿工資，卻無條件幫助企業

雕爺列舉出了小米論壇里的例子，同樣拿不到工資的一群人，卻也甘愿在論壇里腦力激蕩。原因很簡單，“參與感”帶出了食客的“使命感”，最后得到“滿足感”。

我們發現包括江邊城外等企業，也發掘了這樣一批人，忠實的食客其實恰是企業一部分的隱形員工，他們會以最客觀的食客角度真正發掘門店的很多潛在問題，并且甘愿追隨，毫無怨言。

重要的是企業自己的工作是否做到位，是否考慮周全，是否定位為大家的企業，而非自己的企業。

現在熱火朝天的眾籌模式，股東們其實也成了企業潛在員工，即使不在企業任職，但因共為一家店的主人，都會利用自己的職業本身或朋友圈子為品牌的經營和宣傳出一份力。聚合起這樣一批人，也是在通過另一種渠道為品牌輸送人才。

（來源：餐飲老板內參 作者：張藝婷）