在前一篇《58到家的上門O2O獨角戲還能唱多久?》內容中，『言區社』主要分析了58到家外在的競爭環境問題，結論顯示，在現階段58到家幾乎沒有同量級的競爭對手。然而這又引出了一個新的問題，既然沒有競爭對手，為何58到家未能在16年取得突破性的發展呢?

市場邏輯值得商榷，先看58到家當初是怎么想的

過去大半年時間58到家都頗為低調，而輿論唱衰的聲音卻愈發高漲，對此，58到家選擇不回應，因為如今的市場環境，很多質疑根本無法回應，這不只是58到家一家公司的問題，而是整個市場的問題。

若58到家將責任推給市場，相當于是說自己當初的選擇就錯了，這么自打臉會更痛，所以在質疑聲不足以動搖根基時，干脆閉口不言不予理睬。雖然58到家自身可能存在一定問題，但輿論隨意的把一些市場問題當成是58到家的問題，就有些難為58到家了。整體而言，『言區社』仍看好58到家，但還需看58到家有沒有發現自身存在的問題。

以上是16年58到家一些公開的媒體采訪言論，這也正是之前58到家的市場邏輯，以這種經營思路發展了一年多的58到家雖然看起來沒有犯太大的市場錯誤，但卻走入越來越尷尬的境地。換言之，如今58到家，雖然沒有出現嚴重的顯性問題，但卻遭遇了瓶頸期的隱性問題，所以才會出現一直停滯不前的境況，甚至陷入了死局。

58到家的市場邏輯，用自營來養平臺，成為生活服務入口

58到家很明確提到了自己的四大業務線，自營的家政、貨運、美甲，還有開放平臺，其中主營業務為鐘點工、貨運、美甲，其他均是采用平臺模式與第三方商家合作。那么，為何58到家的業務形態是這樣的?

從官方的言論信息可以看出，58到家的目標還是做成大平臺，然而目前的市場環境，只做純粹的平臺根本沒有生存空間，所以58到家選擇了鐘點工、貨運、美甲看似利潤可觀的三個業務作為自營項目，希望以此獲利來養活平臺業務的發展。

58到家在鐘點工業務上衍生出了月嫂服務，美甲業務升級為麗人服務，58到家速運品牌被提升為58速運。然而，有媒體算了算去年前三季度58到家的虧損情況，共超過1億美元，很明顯以鐘點工、貨運、美甲為自營業務養活平臺發展并不容易。

從58到家的角度出發，三塊自營業務主要為做服務品質，以便通過自營業務形成口碑來帶動58到家的品牌發展以及平臺業務的流量增長，所以前期燒錢投入是免不了的，可能這三塊自營業務未來兩年也不見得能盈利，但58到家還會繼續投入下去。

58到家用自營來養平臺的邏輯很好理解，純粹的上門流量平臺很難成功，甚至整個58都已經厭倦了做純粹的流量平臺，就連58同城都在深度參與到招聘、房產、二手業務當中，不甘只做流量平臺，而是想深入到交易體系之中。

58到家吸取了58同城的經驗教訓，從最開始就涉足一些自營服務，但就如陳小華所言，58到家不可能所有都自營，精力有限，更多的業務會開放給第三方來做，58到家會參與其中把控服務質量，通過自營+平臺的方式將58到家打造成生活服務入口。

58到家的市場邏輯看似很合理，不細致琢磨很難說清楚58到家究竟哪里出現了不妥之處，有些人就是憑感覺的認為58到家這么發展下去可能沒有未來。其實，對58到家而言，現在也需要深究自身是否存在哪些被忽視的問題，如今的境況可不全都是市場問題，自身的市場策略也有一定原因，不知道已經低調了半年多的58到家是否是在做市場反思。

『言區社』認為，58到家的問題，大體可分為三個方面，平臺悖論、市場缺陷、深度不足，這三個方面相互影響又形成了不同層面的市場問題。

一、固守流量平臺思維，可市場環境不成熟

說到底，58到家仍固守互聯網流量平臺的經營策略，自營+平臺的運營策略的目的是希望通過自營的優質服務吸引用戶，同時以平臺方式引入眾多第三方服務，通過多元化的生活服務滿足用戶不同的生活需求，以此留住用戶，成為生活服務入口。

這是常見的互聯網邏輯，一手抓第三方，另一手抓用戶，自身做成大平臺，雖然前期在培育市場時可能異常艱辛，但與未來坐享其成的無盡利潤相比，前期的投入都是值得的。不過，在具體的執行層面，這個投入方式與投入產出還是需要計算的。就目前而言，現階段并不是全力打造上門O2O流量平臺的時機。

平臺價值是建立在有大量活躍用戶基礎之上，如果市場環境不成熟會導致活躍用戶不足，就無法產生足夠的交易量，平臺也就只能淪為空殼而已。另外，再反過來看，即便有流量也未必可以帶來轉化，淘寶到家有絕對的流量支撐，58到家也已有微信的流量導入，然而效果都不明顯，也就是說58到家的問題不是出在流量不足上，而是市場環境還不夠成熟。

所以，長遠來看，要想做大，平臺思路沒問題，在市場不成熟時也正是搶先打造市場平臺的時機，不過這需要注意發展節奏，58到家的問題之一就是急于平臺化。目前，從58到家的產品形態來看，已經是功能非常完整的生活服務平臺，可問題是整個市場的用戶習慣還沒養成，平臺的整體單量始終上不來。

二、用戶基礎不穩時，平臺大而全是在減分

表面上看，如今的58到家上服務內容已經非常豐富并且仍在不斷細化，然而在用戶基礎不穩時，大而全的服務項不僅不加分，反而是在給平臺減分，很容易讓用戶產生不信任感。換位思考，作為一個普通用戶，你覺得58到家現在每一項服務都能做的很好么?另外，如果需要家政服務，是直接選擇58到家，還是相信朋友推薦?

第二，服務質量難以把控，用戶流失可能性大。除了鐘點工、麗人、貨運外，58到家其他服務都是以平臺方式引入的第三方合作方，即便58到家會參與服務質量的把控，仍難免會出現一些服務不周之處。在市場不穩定之前，提供的服務項越多，用戶流失的風險也就越大。有些用戶可能體現一次不滿意就再也不用了，而他不會跟58到家說滿不滿意。

第三，產品功能過多或成為累贅，容易顯得專業性不足。從58到家的角度來看，提供的服務越多，潛在的交易可能性越大，例如有用戶平時養車需求比較頻繁，這個用戶可能也會有家政、維修等需求，但問題是58到家能把這些服務都做專業了么?另外，反過來看，用戶也可能根本沒有其他需求，他們只需要養車服務，下個獨立的養車APP就夠了。

第四，品牌形象被分散，未能成為用戶第一印象選擇。由于58到家的經營內容過多，容易造成用戶對其印象不清晰的尷尬，當用戶需要某項服務時，第一時間可能想不起來58到家。比如用戶需要洗護時先想起來的是e袋洗，有家政需求時先想到e家潔，需要麗人服務先想到河貍家。在市場沒穩定之前，大而全的形態反倒難以讓用戶記住。

若當58到家擁有大量且穩定的用戶群時，已經形成用戶可信度和粘性之后，經營項越多潛在的轉化空間才會越高，而現在經營項越多反倒給自己帶來更高運營難度。所以，58到家需要對平臺進行優化，要么砍掉一些長尾服務，集中精力突出重點服務，要么就加大對細分服務的投入力度，當然也可以保持原樣，等待市場突然變天出現奇跡。

三、關注用戶數量，而不注重挖掘用戶質量

問題一和問題二都是由平臺悖論與市場缺陷相互作用而產生的，問題三也承接了前兩個問題的根由。在早期市場，互聯網平臺邏輯都更加注重用戶量的數量，而不是用戶的質量，早期的首要目的就是搶占更多的用戶，待用戶瓜分完之后，再逐步深度挖掘用戶的長期價值。很明顯，58到家原來也是打算采取這種策略。

問題三也出在市場缺陷上，事實已經證明，如今的生活服務市場環境并不成熟，整體的需要量過小，過去兩三年資本瘋狂燒錢也未能激發上門O2O市場爆發式增長，反而大部分項目都已倒閉關門，這足以證明在上門O2O市場并不適合一味的發展用戶數量，而是需要更加注重用戶的質量。有上門服務需求的用戶量有限，所以眼下需要立刻挖掘已有用戶的市場價值，重視挖掘有質量的用戶。

用戶不需要上門服務的話，58到家再怎么推廣，用戶依舊不用。而已經使用了58到家的用戶則有可能需要更多的上門服務，有些用戶可能頻繁需要保潔服務，有些用戶在保潔基礎上還需要其他的維修、麗人、洗護等服務。在用戶市場規模沒有那么大的環境下，58到家需要重視每一個已經獲得的用戶，不能讓用戶流失才是目標最要緊的工作。

58到家需要調整市場重心，不要再為了平臺化而急于細化豐富平臺服務內容，也不要過分的追求用戶規模，現在需要集中精力為老用戶提供優質服務。老用戶不僅可以帶來穩定的營收，還能真正形成服務口碑和品牌形象，另外可以降低營銷成本，提升營銷效果。物以類聚人以群分，有時間、精力或金錢享受生活服務的人，他們的朋友往往也同樣有時間、精力、金錢去享受生活服務，征服了這些用戶可以帶來更多高價值的用戶。

這個問題進一步延伸就涉及到58到家用戶畫像的問題，也就是什么樣的人會用58到家?第一，需要有一定的經濟實力，但也不能太高，不然直接請常駐保姆了;第二，需要充分的接觸并使用互聯網服務，會網購消費;第三，生活在一二線城市，以及58到家可以覆蓋到的三線城市;第四，管理家庭日常生活，負責家庭支出，一般以女性為主;等等。幾個維度下來，58到家的潛在用戶規模也就沒多大了，所以要更加重視已有用戶的價值。

四、服務產業鏈缺乏深度，市場天花板明顯

按照58到家現有的業務形態來看，其只提供了最淺顯的服務，家政也好、月嫂也好，維修、健康、麗人、養車、家裝等等，服務內容的廣度確實很豐富，但服務產業鏈深度不足的問題也十分明顯。

以養車、家裝為例，這兩塊是58到家的平臺業務，是以引入第三方的方式提供服務，其中58到家只提供了撮合交易的職能，然而無論是養車和家裝都是一體化的服務和產業鏈式服務。養車服務除了基礎的洗養護一體化服務之外，配件用品、二手車、汽車金融等產業鏈式衍生服務價值更大;家裝服務的價值不在前端的設計和施工的一體化服務，后端的材料供應鏈、家裝金融等衍生項才更具吸引力，而這些58到家都沒有，也都沒做。

58到家的自營業務是鐘點工、麗人和速運，這三快業務的延伸服務空間有限。家政服務市場雖然號稱規模已達萬億，如果58到家每年能有個千億流水，那做做金融也還是有可能的，但問題是58到家何時能達到這個規模?短期內還看不到58到家一統家政市場的可能性。至于麗人和速運，規模都還沒有形成。

服務產業鏈式布局是58到家長遠的戰略問題，也是格局問題，58到家未來的格局究竟有多大，就體現在對長遠的戰略布局上。所以，58到家不應該被平臺思維局限，不能只自營家政、麗人和速運，其服務就不再自主去做而是完全交給第三方了，還需要深入參與到服務的產業鏈發展之中，58到家之前以投資方式收購一些業務公司去做也是不錯的選擇。

五、受泡沫影響，價值被低估，融資不順利

還有一個問題讓58到家很被動，就是業界對生活服務O2O的否定情緒，陳小華曾表示，58 到家在 2016 年將會進行一筆新一輪融資，但在去年這比融資并未完成。現在58到家燒的錢，很大一部分是由58同城來買單，

作為一個新興市場，燒錢在所難免，但需要讓投資人看到未來，看到企業有切實可行的經營策略，原有市場策略恐怕是很難打動投資人了，58到家需要做出調整。生活服務市場是一盤大旗，不能只局限于上門O2O這一個角度看問題，這個市場角度不夠寬也是58到家的隱性癥結之一。

『言區社』認為，58到家的價值被低估了，以目前市場環境來看，58到家算是走在市場最前端的，雖然存在一定問題，但這些問題都有調整的空間和時間。另外，很多問題都是階段性的問題，隨著時間的發展，市場環境會朝著有利于58到家的方向變化。等有時間，『言區社』找個機會請教一下姚勁波和陳小華對58到家的未來計劃，畢竟低調了大半年時間肯定是在想辦法，或許再用不了多久，58到家又會重新回到輿論媒體的視野之中了。

58到家要做好長期備戰的準備，生活服務市場的發展不能盯著當下，而是要著眼于未來，5年時間不夠就10年，百度、阿里、騰訊、網易、京東等都是經過十幾年才有今天，58到家只不過才2年多時間，給用戶提供生活服務又沒有錯，只不過暫時沒有那么大的市場需求，而市場需求是需要時間慢慢培養的。現在的問題都是階段性問題，隨著時間的發展市場環境會變的。

文/言區社

『言區社』由社區O2O最早的行業研究者王利陽創辦，專研社區O2O，關注泛O2O