聯商網消息：“您這幾年在業績下滑的大趨勢下，是否會有些焦慮？”

“人在什么情況下才會焦慮？每一個企業都有自身的發展戰略，每一家企業的發展戰略是根據企業所處不同發展階段確定的發展方向。這個戰略就像是提前布局的一條發展軌道，做為企業的創始人，要始終確保企業發展不偏離既有的發展戰略軌道。

什么狀況下會產生焦慮？就是企業發展找不到方向，不知道向那一個方向走。我今天告訴你，我一直沒有產生過焦慮，因為這幾年人人樂朝哪個方向走，怎么走，我有著自己周密的戰略實施計劃。”

3月22日，人人樂董事長何金明在接受《聯商網》獨家專訪時如是說。

作為中國民族零售業元老級人物，何金明和他一手打造的人人樂這幾年卻備受業界“詬病”：大量關店，業績下滑，財報毫無亮點……，以至于有人把它拿來與新一佳對比。

起步于深圳走向全國的新一佳，如今已經退出零售舞臺。

然而，根據采訪，我們發現人人樂完全不是外界所看到和想象的。人人樂正在按照自己的發展轉型戰略，一步一個腳印沿著自己的戰略軌道持續前行。雖然現在仍處于戰略轉型調整的低洼階段，但從2018年開始戰略轉型將逐步進入上行拐點。

“這幾年面對股東的壓力，業界的誤解，我們選擇了閉住嘴、夾住尾。我們知道自己要做什么，怎么做，只有把結果做出來才是最好的回答。”何金明說。

首先，我們必須搞清楚在進入互聯網時代，為什么人人樂會出現較大的業績下滑？

這一切需要從人人樂所特有的"月牙發展戰略"開始說起。

一家企業的宏偉愿景必然源于創始人的雄心大志。

1996年，人人樂在深圳創立。當時規模還僅僅是一家經營面積2000多平米，日銷售額不過幾萬的小店。志向遠大的何金明就提出“立足深圳、扎根廣東、面向全國”的發展目標， "人人樂要做全國性零售企業，而不是僅僅窩在深圳的“溫飽型”零售企業"。

僅有一家小超市，在外資零售企業全面進軍中國的形勢下，大家都認為何金明簡直是天方夜譚、癡人說夢。直到今天，他回憶1996年宣布這一戰略計劃時的情形仍歷歷在目。

“在一個狹小的辦公室里，我把三十多頁紙的全國發展計劃，向當時的幾位管理層進行宣講，我們雖然還小，但我們的目標一定要高。當我激情滿懷的把這份發展計劃講完，坐在旁邊的財務負責人就帶有質疑的眼光提示我，何總，下個月到期貸款還需要想辦法，還款來源還不知道在哪里。言下之意是現在還在借錢過日子，還想著做全國的零售商?”何金明告訴《聯商網》。

的確，人人樂生不逢時，剛成立不到一年就遭遇家樂福和沃爾瑪二大零售巨頭門對門的近距離競爭，這在當時全中國還沒有一家零售企業有這樣的競爭遭遇。在殘酷的競爭中人人樂沒有倒下，反而在競爭中奇跡般的活了下來，通過競爭得到歷練和提高。

在一片狼來了的市場恐懼中，人人樂異軍突起成為了中國零售行業的一匹黑馬。有了與強大外資零售企業近距離競爭的經驗，人人樂開始思考全國戰略發展布局。

何金明從當時人人樂的實力和全國零售現狀分析，他認為外資憑借資本實力一定會先搶占中國的東部發達地區，而對于發展相對滯后的中西部地區布局會相對滯后，戰略上會有一個相對緩沖期。

為此，他把人人樂全國發展戰略路線定義為“走中部，展兩翼”戰略模式。充分利用外資布局的戰略緩沖期，走自己的全國發展戰略模式。

從1996年到2004年的8年時間，人人樂走出深圳，先后在全國七個省以及廣州、西安、成都、重慶、天津等城市開設40余家大賣場，在全國基本形成了華南、華北、西南、西北四大戰略區。從全國地圖上看，恰好形成一個月牙狀，所以又被稱為“月牙戰略”。

“月牙戰略”實現了何金明提出的做全國性零售企業的宏偉戰略。

根據中國連鎖經營協會的連鎖百強統計數據，一直到2010年，人人樂不論是門店數量還是銷售規模，都已是中國民營零售的佼佼者。彼時，永輝也才剛到重慶布局，很多零售企業都還是區域零售商，業態多以社區店和便利店占比較高。而人人樂基于與外資競爭中學習到的大賣場營運優勢，在四大區域的一二線城市快速搶占市場。

正當人人樂的“月牙戰略”長驅直入展兩翼之時，零售的生態格局悄然生變，電商迅速發展起來。電商發展起來以后，對兩個層面產生直接影響。

第一就是一二線城市的消費人群，他們更多的選擇在線上購物。

第二就是大賣場業態，電商直接掠走了它的長尾商品，對其利潤空間實現腰斬。

此時你會發現，全國零售企業中受到這兩個因素影響最大的就是人人樂。人人樂陷入了冰火兩重天的尷尬境地，這讓何金明陷入深思之中。

一

斷臂求生，提出八字戰略

2012年，人人樂首度出現虧損。經過經營調整，2013年又實現了盈利。但此時的何金明已經意識到這樣的盈利不具有持續性，短暫的休克療法解決不了人人樂的可持續健康發展的根本問題。

“2013年盈利以后怎么走?我想趨勢一定是繼續下滑，客流也會持續下滑，成本一定是繼續上升，大賣場這個模式一定是走不下去了。趨勢在這里，任何事物違背趨勢都很難成功。”何金明說，此時“減速、調整、鞏固，提高”八字戰略正式提上日程。

與何金明交流后會發現，他每提出一個戰略，都會緊跟著制定一個具體的實施方案，不把戰略口號當噱頭。而此次八字戰略，何金明制定出“關、調、研”三字具體實施路線圖。

在何金明看來，如果這家店不具備轉型的條件和價值，就要果斷關掉。例如地下超市，因為消防要求，餐飲、電影和兒童游樂等項目不得入內，無法適應互聯網時代超市+體驗的新業態轉型就要果斷關掉。

另外一種情況，就是這家門店具備轉型的客觀條件，但是周邊的商圈已經沒落，失去轉型的價值。同時轉型也需要投入巨大成本，關門改造至少需要三個月左右時間，租金、人事成本等各種費用一點沒少，同時還需要巨大的設備更新投入，后期的市場培育成本太高，同樣也需要果斷關閉。

此外，人人樂大賣場將向社區型鄰里中心這個模式轉型。壓縮大賣場經營面積，砍掉家電、服裝等低周轉品類。當機立斷刪減實體店已不具備優勢的品類和單品，空出的面積增加餐飲、美容院、電影院、早教中心等一些體驗性強的配套服務，這樣經營成本被分攤，吸客能力增強，收益明顯增加。

2014至2015兩年，人人樂一口氣關閉了31家門店，關店數量占其總店數的四分之一。同時對40%的老店花費巨資進行調整，那兩年人人樂是巨虧。

在何金明看來，人人樂作為上市公司，如果保業績可以慢慢調整，每年關閉和調整少量門店。但是這樣可能會錯失戰略發展機遇，后果會更糟糕。長痛不如短痛，著眼未來，集中調整，給轉型新業態門店騰出市場培育期的利潤消耗，是必然的明智選擇。

“2013年底我提出這個戰略的時候，董事會一片反對聲，有些媒體也過度解讀，我們又沒有辦法做解釋。企業成長和發展過程就是一場沒有終點的馬拉松賽跑，經過一段長距離的奔跑后，放慢速度，調整蓄能，恢復體力，再次加速，這是一個客觀自然的循環過程。”何金明補充道。

但有一點你不得不佩服何金明，他把人人樂整個戰略調整與上市公司的管理有機結合。根據國家證券業管理規定，上市公司兩年虧損一定會被帶上ST帽子，如果第三年還虧損就是直接摘牌。所以何金明在2014和2015兩年對人人樂傷筋動骨的整改時，面對資本市場二年虧損"ST"規則，人人樂已經主動做好了戰略應對。

上市企業的游戲規則只給人人樂兩年的調整時間。經過近三分之二的門店調整，2016年人人樂實現再次盈利。不僅如此， 2017年上半年也實現了5000萬盈利。

但在2017年下半年，何金明在做人人樂未來三年規劃時又發現，依然還有三分之一左右的老店沒有得到整改，同時有5家店還有一兩年租賃合同即將到期。如果不對這些門店再次實施集中調整，則此后三年的新業態門店發展速度將會受到限制和影響。

何金明做出了對這些門店再次集中調整，徹底丟掉包袱，輕裝上陣的戰略決策。

二

一刻也沒停止創新

在何金明制定出“關、調、研”三字實施路線圖中，“研”則是研發新業態。

就在何金明對門店關停調整的2014年，人人樂投入巨大人力和資金研發新業態。當年共研發出：Le Super高端精品超市、Le life生活超市、Le fresh生鮮超市三個新業態。

Le Super 高端精品超市是人人樂創新的高端超市業態，截止目前已經開設有19家門店，分布在深圳、廣州、惠州、南寧、成都、西安、天津等城市。其主要依托購物中心開設，經營面積為4000-5000平米。

主要經營高檔新鮮蔬果、高品質肉類、進口健康食品和時尚的生活用品，倡導“以客為心”的服務態度，讓顧客充分享受與眾不同的購物體驗。通過人人樂自己直營的全球供應鏈公司實現商品全球直采，使這一高端業態門店進口商品占比達到了30%~40%。

2016年，人人樂僅在天津一地就連開多家Le Super 高端精品超市。由于新的零售理念帶給顧客全新感受，很多開發商找人人樂提出給予三年免租，甚至還有一家開發商除開給予三年免租外，再由開發商按照人人樂新業態標準裝修好，引進人人樂進駐。

而Le life生活超市以高占生鮮品類+生活便利品類相結合，顧名思義就是開在你家門口的濃縮型大賣場。這一業態門店經營面積為1000-2000平米，生鮮占比達到60以上%，主要選址在社區商業街，目前已經開設了6家門店。

Le fresh生鮮超市營業面積在300-500平米，聚焦家庭每日必需的生鮮品類，滿足顧客一日三餐。其中生鮮占比達到80以上%。

這種基于社區居民每日剛需的業態門店，菜市場經營的品類，門店100%配置。相比社區內的其它小型便利生鮮店，人人樂的社區門店品類優勢十分明顯，再加上人人樂生鮮集中基地直采，集中加工分揀，全冷鏈配送，在社區商業競爭中完全處于強勢地位。

目前Le fresh生鮮超市已經在深圳、成都、西安、南寧開出12家。

據了解，人人樂同時還創新有大賣場業態的升級版Le supemarket，通過環境升級和商品升級對大賣場進行轉型迭代。轉型后的升級大賣場主要開在三四線城市或一二線城市的城鄉結合部。這種轉型后的新型大賣場業態市場空間仍然巨大。新型大賣場試驗樣板店咸陽世紀大道店，開業第一年就盈利了1100多萬。這在何金明看來說大賣場沒有希望絕對是個偽命題。

在創新不同業態的基礎上，人人樂創新互聯網+全渠道購物模式，打造全新的“超市+物流中心+APP”社區智慧型門店，實現3公里范圍內30分鐘速達。

何金明告訴《聯商網》：“2013年到現在的5年，我們做了大量的不被外界理解的工作，五年的戰略調整期已經結束，2017年是戰略拐點的最低點。2018年將全力發力，走出拐點，進入新的發展周期。中國零售市場空間巨大，市場的機會只會對接有準備的人。人人樂集中痛苦轉型，就是要抓住歷史機遇，實現自己的戰略目標。”

實際上，人人樂加速新業態開店已經啟動，僅2017年下半年就一口氣開出21家大型新業態店，未來三年人人樂開店數量會進入快速發展期。

引用何金明的話，就是以四大戰略區為支點，重新進行市場的布局和滲透，依托，廣州、成都、西安，天津四大物流中心，實現1000公里范圍內的物流配送支持門店拓展。人人樂四大物流中心單個占地達到300萬平米，每個物流中心都有十幾萬平米的庫容，這樣的基礎優勢是其他企業不可比的。

三

也談選邊站隊

對于當前炙手可熱的選邊站隊問題。何金明直言不諱的說，“天上不會掉餡餅，世上從來都沒有救世主，一切都要靠自己。”

在他看來，當前中國零售企業面臨的問題有內因和外因之分，內因是主導，外因是輔助。實體零售在互聯網流量時代你要怎么做，你不能怎么做都要考慮清楚。如何利用好互聯網的科技優勢，來改變你的整個經營，結合自己的戰略方向，借助互聯網的工具，從而實現轉型，讓互聯網成為轉型的加速器。

當前大數據、智慧零售、精準營銷都是戰術層面的配置，是戰略實施的手段和工具。但是，運用互聯網科技絕對不能替代戰略。

現在中國零售業出現的是戰略和模式問題，方向和戰略是不能與戰術策略混淆的。

傳統零售企業轉型擁抱互聯網僅僅是戰略執行中的戰術層面問題，傳統零售商轉型的核心是戰略模式的再調整，不改變供應鏈模式，不改變高增長時期遺留下來的粗放營運模式，不改變以顧客為導向，為顧客提供更有體驗價值的商品和服務，以為只要擁抱互聯網，實現商品和會員的數字化，精準營銷推送，就可以完全改變現狀，走出困境，實現華麗轉型，這只能是異想天開。

“一棵樹主干不改變，只改變分支是不起作用的。”

何金明表示，他一向反對當前的“站隊說”，他更愿意被稱為統一戰線，在統一戰線里單個個體是獨立的，并且不能破壞這種獨立性，同時大家又能相互賦能。目前，人人樂和騰訊、京東到家、多點都在深入合作，并且取得很好的市場表現。

四

再出征

在采訪即將結束時，我突然問到：“何總，你有沒有考慮過退休問題？”

“您感覺我身體很差嗎？”他突然把這個球踢了回來。

他認為，60歲才剛開始，李嘉誠90歲才退休，特朗普當選總統時也有71歲還要再干二屆。即便原來在國企時，他就曾考慮退休后再干一番大事業。只是小平南巡帶來的下海創業潮，讓他提前大展身手實現了要做大事業的夢。

今年已經60多歲的何金明，從27歲開始堅持每天6點起床，跑步4公里，然后在做各種運動一小時，運動到7點半，洗澡吃飯上班，沒有周六日，全年雷打不動。

成都新店籌備開業的時候，他帶領團隊親自打磨新業態門店。下午1點進入賣場到晚上10點才結束，然后就在賣場站著開總結會到半夜12點，中間沒有休息，期間很多年輕人都已經堅持不住，或蹲在地上，或依靠墻上，而他卻能扛下來，這不得不歸功于幾十年如一日的身體鍛煉。

“我說不退休，是指個人的事業目標要依賴于自身的身體狀況，當一個人體力充沛，狀況良好，就應該繼續努力拼搏，實現自己的人生價值和事業目標。”何金明最后補充道。

20年前，就在人人樂剛剛起步，實力之小幾乎忽略不計時，他最早與家樂福和沃爾瑪外資巨頭的貼身肉搏戰，為民族零售打出了尊嚴，戰出了氣勢，奠定了信心，進而實現了馳騁全國的戰略。

而如今，面對新的零售變革之戰，他再次提刀跨馬，征戰沙場。點將臺下，17000名整裝待發的人人樂將士，誓以“不破樓蘭誓不還”之勢要拿下這場零售變革之戰。

（來源：聯商網 程相民）