2015年，正是生鮮電商創業火爆的一年。當時，4萬億的生鮮市場，大約成了電商最后的香餑餑。不過，這香餑餑不好啃。最高峰時，中國有4000多家生鮮電商創業公司。現在，活下來的有幾家？

也是在2015年，我大概前后花了半年多時間調研生鮮市場，在河南、山東、云南、湖北、四川等農業大省都跑了一圈，得出的結論是99％生鮮電商必死。這個在我們新經濟100人2016年1月8日發布的趨勢報告《新經濟100人：2016年后，新巨頭將在這些領域誕生》里就公布了。

當時得出這個結論的原因主要是兩個：

第一，電商天然追求規模化，這要求上游農產品規模化，但中國農產品的生產、采購距離規模化、標準化還比較遠。

第二，當時冷鏈物流建設不完善，最后一公里的配送成本居高不下。中國冷鏈建設不是一家公司、幾家VC能解決的，也不是短期內能解決的問題。流通中的損耗導致生鮮電商成本難以降低。

不過，雖然生鮮電商很難做。但是，4萬億市場沒有誰愿意放棄。「民以食為天」，生鮮品類高頻、剛需，特別適合吸納流量，最早拼多多就是利用生鮮品類來吸引用戶。

在判斷生鮮電商不行的同時，我也在琢磨什么樣的方式在生鮮市場是可行的。電商模式中搬運的損耗導致成本升高，而降低搬運次數、減少損耗就是重要的突破口。什么地方離消費者最近？社區，消費者的家門口。社區模式可能是做生鮮最好的方式。

以前生鮮市場也有社區模式，但為什么做得不好？因為之前在小區內開生鮮店的，多是老大爺、老太太，經營水平比較低，選品一般，沒有標準作業程序。所以，難以做大。

還有一種模式是生鮮電商盡可能將倉設置在靠近消費者的地方，覆蓋周邊半徑3公里的消費者。不過這種模式比較大的一個問題是：不能自帶流量，眾所周知，線上的流量很貴了，而社區門店是天然的流量池。

社區生鮮店應該長什么樣？

第一，店鋪面積100到200平方米，這在中高檔小區的底商也容易找到。相比之下，大型商超離用戶還有一定距離，不及社區生鮮店方便。

第二，品類豐富，核心品類是肉、水產品、蔬菜、水果。有人會問，在單個品類的選品上，綜合多個品類的社區生鮮店能比得專做水果的百果園嗎？如果只比較水果這一品類，百果園的生意可能超過社區生鮮店。但綜合來看，用戶一定會優先選擇一站式解決采購需求的綜合店。百果園水果質量能達到85分，但綜合類社區生鮮店內幾大品類的平均質量能達到75分，用戶也會傾向于后者。據了解，最近百果園也在考慮擴品問題。

第三，直營優于加盟。在3000戶以上的中檔小區，門店第一年投入，第二年可回本。直營模式雖然投入周期長、重資產、速度慢，但品質可控，加盟店短期擴張快，但品質不可控。不過，以直營模式的覆蓋力度來看，未來幾年不大可能出現全國性的巨頭，可能會出現區域性龍頭企業。

第四，可能劃撥出一部分面積與熟食店等聯合經營，分攤租金壓力，吸引客流。這在超級物種、盒馬鮮生那里都能見到。不過，聯合經營的店面也需要選擇有調性的。

自然，要做成可規模復制的社區生鮮店并不容易。

首先，還是來自供應鏈的挑戰，必須自己掌握最優供應鏈。2015年做生鮮電商那一波不少人是去新發地拿貨，成本怎么可能低下去？好的產品采購成本低，才能低毛利售賣，在消費者一端的價格調整空間大（特別是競爭激烈的時候）。好產品、價格低、庫存周轉快，現金流狀況良好。這在供應商一端能夠采取更短的帳期（甚至現金結算），創業公司早期采購量小，用現金結算能夠更容易獲得供應商的支持，選擇余地大。

在公司發展上規模之后，必然要自建供應鏈基地，確保產量穩定、質量穩定的貨源。在全國有近3000家門店的百果園就如此操作，新經濟100人還專程做過關于它供應鏈管理的深度報道。

其次，是有無足夠店長來支撐門店擴張的挑戰。因為蔬菜、水果、肉、水產品四大核心品類的管理不一樣；并且，門店不會是單一的覆蓋半徑500米，還可以通過外賣擴張至半徑3公里。這要求店長既要懂互聯網又要懂營銷，不單要懂用戶體驗還要懂供應鏈還得懂管理門店，對店長的專業技能要求極高。這種復合型人才不好找，也需要公司投入資源培養。

這也要求公司需要設計出一套好的激勵機制，讓店長、基層員工能夠享受到公司發展的紅利，才能留住人才。

（來源：新經濟100人，作者系新經濟100人創始人兼CEO李志剛）