回顧最近十年中國零售業(yè)的發(fā)展，充滿了變革、機(jī)遇與挑戰(zhàn)。面對逐漸放緩的消費(fèi)大環(huán)境以及愈加復(fù)雜和高要求的消費(fèi)者，零售商在擁抱變革的同時(shí)唯有回歸零售本質(zhì)，從消費(fèi)者的消費(fèi)訴求出發(fā)，在由“信息技術(shù)”向“數(shù)據(jù)技術(shù)”轉(zhuǎn)型的過程中，借助新技術(shù)和新手段提升消費(fèi)者體驗(yàn)和效率，才能在競爭中脫穎而出。

最近十年中國零售業(yè)的四大變革

最近十年，中國零售業(yè)展現(xiàn)出了前所未有的復(fù)雜多變，轉(zhuǎn)型變革速度快且范圍廣。總結(jié)而言，可分為五大變革，即電子商務(wù)的崛起、O2O和新零售的興起、傳統(tǒng)零售商的反擊、互聯(lián)網(wǎng)巨頭向上游的擴(kuò)張以及新的零售模式的裂變。

 變革一 ：電子商務(wù)的崛起。2009-2015是中國電子商務(wù)快速發(fā)展的階段，網(wǎng)購逐漸成為中國消費(fèi)者日常生活的新常態(tài)。這一階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及、移動(dòng)支付的發(fā)展以及人們意識(shí)的轉(zhuǎn)型，以阿里巴巴為代表的電商抓住流量紅利，改變了消費(fèi)者的購物習(xí)慣，重塑了中國的零售業(yè)格局。

 變革二 ：O2O和新零售的興起。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐漸消失，線上獲客成本增加，電商企業(yè)開始逐漸從線上走到線下，進(jìn)行零售O2O嘗試。在零售O2O模式下，消費(fèi)者可以在線上瀏覽信息并支付購買、在線下體驗(yàn)商品和服務(wù)。進(jìn)入2017年，線上線下的融合更進(jìn)一步，新零售開啟了新一輪的變革。在新零售模式下，零售商從傳統(tǒng)的交易中介方變成了組織方和服務(wù)方，零售內(nèi)容也從單純的商品變成了商品和服務(wù)，其與消費(fèi)者的關(guān)系更加直接緊密。

 變革三 ：傳統(tǒng)零售商的反擊。面對零售行業(yè)的變革浪潮，傳統(tǒng)零售商也開始通過自建線上渠道、與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作等方式，積極尋求轉(zhuǎn)型突破。多數(shù)傳統(tǒng)零售商開始選擇與成熟的互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作，發(fā)揮自身在服務(wù)和供應(yīng)鏈等方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢，同時(shí)借力互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)和技術(shù)優(yōu)勢，共同提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

 變革四 ：互聯(lián)網(wǎng)巨頭向上游的擴(kuò)張。最近幾年，不滿足于單純地從線上走到線下、對零售端進(jìn)行融合，互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始向供應(yīng)鏈上游擴(kuò)張，通過一系列舉措加大自身對零售業(yè)的控制，包括賦能傳統(tǒng)通路、布局社區(qū)便利店、深耕B2B市場等。

 變革五 ：新的零售模式的裂變。中國零售市場不斷進(jìn)行自我裂變，細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)新中孕育了誕生下一個(gè)巨頭的機(jī)會(huì)。如拼多多在很多人認(rèn)為競爭格局已經(jīng)確定的電商市場獨(dú)辟蹊徑，成為中國電商的第三股力量；另外，以最近剛剛上市的云集為代表的會(huì)員電商、不斷吸引新玩家入場的社區(qū)團(tuán)購、抖音等玩家開始發(fā)力的社交電商等等都為零售市場帶來了新的活力。

變革之下，零售形勢仍然嚴(yán)峻

零售業(yè)的一系列變革并未阻止消費(fèi)大環(huán)境的整體放緩趨勢，消費(fèi)增速仍在持續(xù)下降。2018年，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額為38萬億元，相比2017年增長4.0%，增速為近十年來新低。無論是線上零售額還是線下零售額，增速均明顯放緩。零售業(yè)整體增長陷入瓶頸，尋找新的零售增長點(diǎn)成為行業(yè)所有參與者的當(dāng)務(wù)之急。

具體而言，當(dāng)零售大環(huán)境展現(xiàn)出了如下幾大特點(diǎn)：

• 線下零售額的放緩尤其明顯，主要零售商同店增速下降，且盈利壓力突出

• 線上零售額的增長進(jìn)入到了瓶頸期，電商企業(yè)的盈利形式仍不樂觀

• 新零售業(yè)態(tài)盈利模式仍待改善，短期難成零售“救世主”

線下零售額的放緩尤其明顯，主要零售商同店增速下降。2018年，中國線下零售額增速為 -1.2%，十年來首次呈現(xiàn)負(fù)增長。面對成本上升、競爭加劇、轉(zhuǎn)型困難等挑戰(zhàn)，主要零售商的同店增速也呈現(xiàn)下降趨勢，銷量增長主要來自于門店與業(yè)態(tài)的擴(kuò)張。自2010年起，主要零售商的同店增速均有不同程度的下降，降幅普遍超過5個(gè)百分點(diǎn)。

另一方面，主要零售商的零售業(yè)務(wù)利潤率也明顯下降，盈利壓力突出。面對日益激烈的零售市場競爭、持續(xù)上升的運(yùn)營成本以及轉(zhuǎn)型過程中的投入支出，相比2013年，主要零售商2018年的零售業(yè)務(wù)利潤率均有不同程度的下降。

線上零售額的增長也進(jìn)入到了瓶頸期，電商企業(yè)的盈利形式仍不樂觀。近年來中國線上零售規(guī)模雖仍在逐年擴(kuò)大，但增速明顯放緩，用戶規(guī)模與市場交易規(guī)模皆趨于穩(wěn)定。受線上獲客成本、研發(fā)成本、同質(zhì)化競爭、體驗(yàn)提升受限等諸多因素的影響，電商的盈利壓力仍然存在。 

視線聚焦到新零售領(lǐng)域，當(dāng)前仍處于發(fā)展早期，盈利模式尚待改善，短期難成零售“救世主”。一方面，新零售的線下門店仍是重資產(chǎn)模式，盈利周期較長且對規(guī)模有一定要求。另一方面，當(dāng)前資本對被投企業(yè)的盈利要求日益提高，開店速度受限，規(guī)模效應(yīng)難以保證。行業(yè)主要新零售品牌普遍未達(dá)到開店目標(biāo)，且虧損成為常態(tài)，更有一些新晉新零售品牌曇花一現(xiàn)、難逃倒閉命運(yùn)。如盒馬在經(jīng)歷了三年快速的規(guī)模擴(kuò)張之后，在2019年5月首次進(jìn)行關(guān)店調(diào)整，此前美團(tuán)旗下的小象生鮮與順豐旗下的順豐優(yōu)選也經(jīng)歷了一系列關(guān)店與縮小試點(diǎn)；此外傳統(tǒng)零售商如大潤發(fā)、三江購物等擁抱新零售的嘗試也出現(xiàn)了一定的反復(fù)。

未來：亟需回歸零售本質(zhì)的零售商

面對挑戰(zhàn)，零售商不妨回歸零售本質(zhì)，即為不同的消費(fèi)者以有競爭力的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，只是相比以往，如今的消費(fèi)者變得要求更高，零售環(huán)節(jié)變得更加數(shù)據(jù)化，科技也變得前所未有的重要。尤其是傳統(tǒng)零售商，更需要發(fā)揮其在展示商品、提升體驗(yàn)上的傳統(tǒng)優(yōu)勢，升級(jí)自身的數(shù)據(jù)實(shí)力以更好地理解消費(fèi)者。為了在新的背景下，借力新技術(shù)回歸零售本質(zhì)，零售商可以考慮三大核心舉措。

舉措一：品類優(yōu)化——讀懂消費(fèi)者，智選類與品

在當(dāng)前的背景下，選品變得愈加重要且面臨挑戰(zhàn)，零售商需要考慮如何迎合消費(fèi)者需求、對越來越多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行有效解讀，為不同的渠道提供利潤率最優(yōu)的選品方案。根據(jù)奧緯實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，基于大數(shù)據(jù)對選品策略進(jìn)行優(yōu)化可以帶來至少10%的銷售額提升。大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)可以幫助零售商了解消費(fèi)者需求，以消費(fèi)者需求為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)選品的最優(yōu)化。

傳統(tǒng)上，零售企業(yè)往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定并執(zhí)行促銷計(jì)劃，無法實(shí)現(xiàn)對用戶的精準(zhǔn)觸達(dá)，難以激發(fā)購買沖動(dòng)。而且，促銷分析中存在很多“雜音”，如一次促銷雖然可能為某個(gè)商品帶來立竿見影的銷售額提升，但這可能蠶食了其他商品的銷售、并透支了該商品未來的銷售潛力 —— 這些因素均需要被考慮到。借助人工智能技術(shù)，零售商能夠更精準(zhǔn)地了解消費(fèi)者行為和偏好，從而制定更具針對性的促銷策略，并以符合消費(fèi)者習(xí)慣的方式觸達(dá)，實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的促銷。

舉措三：定價(jià)優(yōu)化——分類定價(jià)，競爭力與一致性并重

面對日趨激烈的競爭和復(fù)雜的消費(fèi)者，零售企業(yè)傳統(tǒng)的定價(jià)方式難以奏效。商品定價(jià)不僅與商品本身的屬性相關(guān)，也與所屬門店的競爭格局、客群構(gòu)成以及戰(zhàn)略定位息息相關(guān)。如何在借助定價(jià)打造爆款的同時(shí)保證品類整體價(jià)格的合理？如何在基于數(shù)據(jù)/系統(tǒng)的自動(dòng)定價(jià)與人工決策之間取得平衡？這些都是需要思考的問題。零售商可以利用聚類模型為不同類群的門店制定定價(jià)策略，在保證價(jià)格競爭力的同時(shí)維護(hù)價(jià)格架構(gòu)的一致性，實(shí)現(xiàn)銷售額和毛利額的提升。

本文作者

Richard McKenzie 馬恒析，奧緯咨詢董事合伙人，亞洲零售及消費(fèi)品業(yè)務(wù)聯(lián)合主管。他擁有近20年的咨詢行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，主要專注于與消費(fèi)者相關(guān)的領(lǐng)域，為眾多行業(yè)領(lǐng)先的零售商、休閑娛樂、餐飲服務(wù)及消費(fèi)品公司制定企業(yè)愿景、市場營銷與流通戰(zhàn)略、定價(jià)與商品組合管理策略等。

王星藝，奧緯咨詢資深咨詢顧問。

特別鳴謝

劉允侃對本文的貢獻(xiàn)。