7月中旬的時候，國家統(tǒng)計局公布了一組數(shù)據(jù)，其中提到2019年上半年實物商品網(wǎng)上零售額已經(jīng)占到了社會消費品零售總額的19.6%。

看起來網(wǎng)購只占五分之一，還不算太高。

但如果我們仔細看一下數(shù)據(jù)分布，將餐飲、石油及汽車這些非常規(guī)類目排除，那么網(wǎng)購占比會提高到26.3%。

（來源：國家統(tǒng)計局官方網(wǎng)站）

這還只是能統(tǒng)計到的部分。

要是算上微商、代購、直播帶貨等很難被納入統(tǒng)計范圍的銷售渠道，恐怕這個比例會達到30%左右。

再考慮到網(wǎng)購依然保持著近20%的增速，這些數(shù)字一起擺出來，就足夠讓實體零售的從業(yè)者們天天焦慮了。

其實從淘寶快速成長開始，實體零售就一路被唱衰，而且確實也有大量商家受到了劇烈沖擊導(dǎo)致業(yè)績一落千丈。

但不可否認的是，即使在這種環(huán)境下，依然有很多新玩家殺了出來，實現(xiàn)了非常顯著的增長，并在市場上站穩(wěn)了腳跟。

那這些品牌到底是做了哪些事情才得以脫穎而出？有沒有一些值得借鑒的地方？

結(jié)合自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和行業(yè)研究，下面重點說說我眼中實體零售的行業(yè)特點，部分值得關(guān)注的案例，以及現(xiàn)在仍有的一些機會。

01 實體零售的幾個關(guān)鍵要素

研究任何一個行業(yè)，我自己的習(xí)慣都是先拆解業(yè)務(wù)模型和成本結(jié)構(gòu)，搞清這些核心點后再去尋找機會。

先不談具體類目，我們看下實體零售的成本結(jié)構(gòu)：

（實體零售的成本結(jié)構(gòu)）

總成本=產(chǎn)品成本+營銷成本（包括廣告、活動等）+房租+人力成本+折舊+物業(yè)水電雜項（部分mall會收pos使用費和宣傳費等）

其中，折舊及物業(yè)水電雜項，在步入經(jīng)營正軌后，是相對穩(wěn)定的，可以看作是常量；

而房租和人工，通常情況下，每年都會被動上漲，這兩個是變量；

產(chǎn)品和營銷成本，則取決于經(jīng)營目標，是商家可以主動控制的。

所以在這種結(jié)構(gòu)下，如果能有效應(yīng)對房租和人工這兩個被動變量，那總成本就會變得高度可控。

再來說說實體零售的業(yè)務(wù)模型：

（實體零售的業(yè)務(wù)模型）

儲備資金是商家主動控制的，運營成本大部分情況下是增長的（如果只是單店就相對固定），而產(chǎn)品成本與周轉(zhuǎn)時間則直接影響收入。

通常來說，周轉(zhuǎn)時間肯定是越短越好。舉個例子，商家投入了1萬元做生意，一天銷售所得1.01萬元，那就多了100元作為儲備資金，凈收益是1%。如果儲備資金能夠始終保持“全部投入到生意中、一天周轉(zhuǎn)一次、凈收益1%”的話，那一年365天過去，最終儲備資金總額就會達到1.01^365=37.8萬。

這是非零售從業(yè)者最容易忽視的復(fù)利收益。

當(dāng)然，周轉(zhuǎn)時間跟品類還是高度相關(guān)的，也不是想快就能快。比如生鮮類一般是最快的，家具則算是相對比較慢的。

相對的，高周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的價格普遍偏低，而低周轉(zhuǎn)就相反。

所以選好品類，找到投入和周轉(zhuǎn)時間的平衡點，至關(guān)重要。

還有一點，是我自己總結(jié)的門店銷售轉(zhuǎn)化公式：

（門店銷售轉(zhuǎn)化公式）

門店銷售=產(chǎn)品成本*顏值*決策成本*品牌個性

產(chǎn)品成本投入的高低，直接決定了庫存深度和產(chǎn)品豐富度，這兩點對銷售的影響是比較容易理解的。比如一款T恤有6個顏色6個尺碼，肯定會比3個顏色3個尺碼賣的要更好些。

現(xiàn)在顏值至上的這個時代，用戶對門店形象、產(chǎn)品包裝、陳列設(shè)計等都有了更高的要求。比如名創(chuàng)優(yōu)品出來后，雖然賣的都是家居雜貨等產(chǎn)品，但銷售額完全碾壓了同類門店，逼著整個行業(yè)進行了一次顏值升級。

決策成本主要依賴于用戶對某類產(chǎn)品價值的認知。如果產(chǎn)品的定價恰好能夠匹配用戶心理的價格區(qū)間，或者通過促銷手段接近了這個區(qū)間，那么獲得銷售的幾率就是很高的，否則便相反。比如一包普通的抽紙在用戶心里可能最高不超過10元，定價20就幾乎不可能賣出去。

而公式里最最最重要的一點，就是品牌個性。如今整個零售市場都處在供給嚴重過剩的狀態(tài)，無論是產(chǎn)品品牌還是渠道品牌，要想持續(xù)吸引消費者的注意，一定要與眾不同才有機會。比如同樣是雜貨店，主打北歐風(fēng)的NOME依然能在名創(chuàng)優(yōu)品開出2000家店后在市場里嶄露頭角，正是驗證了這一點。

像產(chǎn)品、定價、設(shè)計這些都很容易搞定，現(xiàn)在行業(yè)基礎(chǔ)都不差，但品牌個性是最難打造的，跟創(chuàng)始人緊密相關(guān)，所以這點會成為關(guān)鍵因素。

最后就是攸關(guān)生死的現(xiàn)金流：

（現(xiàn)金流的輸入與輸出）

可支配現(xiàn)金流=收入+上游賬期+下游賬期-應(yīng)付賬款。

嚴格來說，不管零售生意做的是好是壞，只要可支配現(xiàn)金流永遠為正，那商家就是不會死的，而不死就意味著還有機會。

所以這部分的重點很簡單，除了必須做高的收入外，還要想盡一切辦法把兩個賬期盡可能拉長（一般只有連鎖加盟模式才有下游賬期），同時要時刻關(guān)注應(yīng)付賬款的數(shù)額，避免資金鏈斷裂。

上面這四點就是實體零售的一些底層分析，基本適用絕大部分品類。

02 近幾年值得關(guān)注的實體零售案例

之前也提過，即使現(xiàn)在實體零售遇到了很大的困難，但依然有一些新玩家能成長壯大。下面分享幾個我認為值得關(guān)注的案例，講講他們做的不錯的地方。

DUOZOULU多走路

（過去一年開店迅猛的DUOZOULU）

DUOZOULU這個品牌非常有意思。

我第一次看到實體店的時候，就被極度簡單且略顯冷清的白色門頭和亮綠色的大LOGO牢牢吸引了。

同樣是白色門頭，優(yōu)衣庫給人的感覺完全相反，這是由于貨架展臺放到門口，產(chǎn)品密集陳列令多種色彩疊加，所以顯得豐富又飽滿；而DUOZOULU的貨架展臺都在進店相對較深的位置，對門口的影響很小。

通常來說優(yōu)衣庫的設(shè)計會更吸引人，畢竟對實體店來說，“看起來熱鬧”是個比較通識的引流方法；但可能是反向做到了極致的緣故，總有一些像我這樣好奇心強的人會忍不住進DUOZOULU看一看。

進去看了以后呢，反正我是震驚了。

將近300平米的店，全場只賣一款鞋（當(dāng)時比較早，現(xiàn)在已經(jīng)多了不少），這鞋還只賣69元。

我第一反應(yīng)這不得虧死啊，店大、貨少、單價低，門口還不吸引人，總有種向死而生的感覺。

但客觀說，DUOZOULU整體的設(shè)計風(fēng)格，在我這個外貌協(xié)會+完美主義的產(chǎn)品經(jīng)理眼里，其實是非常高級的；而且敢在mall里面這么玩，肯定有相應(yīng)的底氣。

拿起鞋一看，心里就有數(shù)了。

像素級山寨了號稱“世界上最舒服的鞋”Allbirds，但無論是鞋的版型還是上腳的舒適度都比Allbirds明顯更勝一籌，更重要的是，只賣69（我當(dāng)時海淘的Allbirds花了1100）。

這短短的一句話，其實顯示出創(chuàng)始團隊具備了以下幾個優(yōu)勢：1、極強的供應(yīng)鏈能力。考慮到人體的差異，鞋其實是非常難做的產(chǎn)品，容錯很低；能做好并且做便宜，真的是要具備研發(fā)和生產(chǎn)上的硬實力。2、雄厚的資金。上一條的基礎(chǔ)就是有錢或者有爸爸，一般團隊根本做不到。3、準確的市場分析。能從眾多產(chǎn)品中挑出Allbirds來抄也是一種水平，既避免了跟潮鞋大廠打消耗戰(zhàn)，又降低了研發(fā)成本，相當(dāng)討巧（現(xiàn)在已經(jīng)大量的在抄椰子了，宣傳成本也省不少）。

如果再看一下他們這兩年的開店速度（去年底全國已經(jīng)突破500家），又能發(fā)現(xiàn)團隊在招商加盟這塊也是頗有經(jīng)驗。

所以DUOZOULU的成長速度極其驚人，據(jù)說2018年全年銷售額突破了15億，而且目前還在持續(xù)成長。

BIGOFFS超級折扣

（第一家店開業(yè)就爆火的BIGOFFS）

BIGOFFS的模式其實比較容易理解：開在shopping mall里的小型奧特萊斯。

奧萊對用戶的吸引力就不多說了，大牌折扣，已經(jīng)被市場證明過；但所有奧萊都存在的一個缺點則是離城區(qū)太遠。不過這幾年隨著shopping mall持續(xù)不斷的開業(yè)潮，大幅增加了城區(qū)內(nèi)可用的商業(yè)面積，為奧萊式的門店提供了發(fā)展基礎(chǔ)。

同時也由于shopping mall數(shù)量的激增，市場競爭加劇，招商的工作就變得更為重要：第一是要盡可能為mall招來引流品牌，聚集更多的人氣；第二則是盡量避免空置，不僅影響房租收入，還會給用戶造成商場破敗的負面印象。

而BIGOFFS既有NIKE、adidas、Champion這種大牌折扣產(chǎn)品吸引用戶，又能直接承租5000平米的超大面積，完美擊中了shopping mall招商部門的痛點，所以拿到了超低的房租價格作為回報，大幅降低了經(jīng)營成本。

但5000平米的大店，至少要投入近千萬的貨才能把陳列做得相對飽滿好看（有個參考是名創(chuàng)150平米有60萬貨），還必須獲得大品牌的信任才能拿到那些可以折扣的商品，這個門檻其實是非常高的。

不過BIGOFFS卻在貨品上一分錢沒花，這也不是一般團隊可以做到的。

原因在于他們的孵化方是好樂買，一個從07年就創(chuàng)辦的鞋品電商，跟供應(yīng)商有著十幾年的良好合作關(guān)系，所以免費拿到了貨（還是有爸爸比較牛）。

在一個已經(jīng)驗證成功的模式上，踩中了時代的紅利，又結(jié)合了自身的資源優(yōu)勢，這樣的項目想不火都難。

現(xiàn)在聽說已經(jīng)有越來越多的mall在主動邀請BIGOFFS入駐，也有更多的品牌商在跟他們嘗試合作，已經(jīng)進入了良性循環(huán)，估計離起飛不遠了。

潮衣庫

（被我自己發(fā)掘的隱形巨頭）

之前我寫的《我在“下沉市場”的一個月》就提到了這個神奇的品牌，這里拿出來再簡單說一下。

同樣作為3000平米以上享受到超低房租的大店，潮衣庫走的則是徹頭徹尾的群眾路線。無論是男裝、女裝、童裝、鞋品還是家紡用品，不僅款式極為豐富，全家皆宜，而且都做到了絕對低價，這對大眾市場用戶來說有著無窮的吸引力。

從營銷上，也采取了巡游車隊、快手運營、免費送禮、海量促銷等極其接地氣的手段，簡單粗暴但非常有效。

所以選擇合適的市場，投放匹配的產(chǎn)品，再加上當(dāng)?shù)赜|達率最高的推廣方式，是潮衣庫能夠做到如今全國180個店、年銷售額近百億的關(guān)鍵。

當(dāng)然，操盤這么大規(guī)模的貨和店，資金實力及管理能力必不可少，這也是他們的競爭優(yōu)勢之一。

Jookee覺客

（應(yīng)該是國內(nèi)首家純體驗零庫存的實體零售店）

覺客所有的實體店，面積都不大，我見過最小的只有十平左右，陳列的全是樣品，沒有任何庫存，看中了直接在線下單，快遞到家。由于只售賣四件套、枕頭等床上用品，普遍體積偏大，或比較重，直接送到家對用戶來說其實是很方便的。

但覺客真正的創(chuàng)新在于，針對消費頻次極低、體驗性又相對較弱的床品，通過只陳列樣品這一微小的改變，大幅降低了開店所需的備貨成本，同時連帶削減了租賃面積，間接還讓人力成本也有所下調(diào)，極大程度上優(yōu)化了實體門店的成本結(jié)構(gòu)。

雖然不清楚現(xiàn)在他們的發(fā)展狀態(tài)，但看到官網(wǎng)說要3-5年IPO，似乎增長的還不錯（不過最近新開的店面積越來越大，不知道是不是因為小店體驗不好）。

除去上面這幾個案例，還有些值得提一下的：比如把生活雜貨這種無品牌產(chǎn)品賦予了一定品牌價值的名創(chuàng)優(yōu)品，主張設(shè)計風(fēng)格差異化的NOME，將體驗和零售進行了融合的十八字金，把模型玩具經(jīng)過IP設(shè)計打造成時尚潮流的POP MART……這些都是各自做出了獨創(chuàng)性的實體零售代表，全部值得深入研究。

03實體零售的發(fā)展方向

結(jié)合上面的底層分析和案例，說說我個人對實體零售未來的一些看法。

成本結(jié)構(gòu)無法改變，電商沖擊只會愈演愈烈

以當(dāng)前的社會發(fā)展階段來看，實體零售的成本結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)是無法發(fā)生根本性改變的，而電商也會通過各種方式進一步提高滲透率，這是實體零售從業(yè)者必須要直面的殘酷現(xiàn)實。

除去誰都知道的做電商、做私域外，像覺客那樣去優(yōu)化，也是正常經(jīng)營的一種思路，不過適用的品類相當(dāng)有限；而自家有商鋪或者家人當(dāng)?shù)陠T，是優(yōu)勢卻很難復(fù)制；開潮衣庫和BIGOFFS那種幾千平的大店，能換來廉價的租金，但需要相當(dāng)深厚的行業(yè)積累。

所以我只從普適性的角度提幾個思路，供大家參考。

（實體零售的幾個方向）

尋找增量市場

這是在業(yè)務(wù)模型基本不變的情況下，相對簡單的選擇。

無論是出海還是下沉，增量市場是否真實存在，判斷的核心依據(jù)在于：供給與當(dāng)?shù)赜脩舻恼J知能否匹配。

如果當(dāng)?shù)啬承┢奉惖墓┙o存在空白，那就應(yīng)該關(guān)注用戶對這類產(chǎn)品有沒有建立認知概念。有的話，那這就是最好的市場，要趕快殺進去搶份額；沒有的話，建議慎重考慮，畢竟教育用戶的成本是非常高的。

而不同的認知階段也會有影響。舉我自己的例子：我們在縣城提供了高品質(zhì)的家居服，賣150-200元，但縣城用戶對家居服的認知只是在家隨便穿穿，當(dāng)?shù)毓┙o普遍是15-50元，所以我們的銷售就很差，但其實同款產(chǎn)品在北京賣的非常不錯。

價格匹配價值

在國內(nèi)現(xiàn)在的市場環(huán)境下，仔細研究就可以發(fā)現(xiàn)，活的最好的品牌，只有兩種：普通質(zhì)量賣低價和匠心品質(zhì)賣高價。

高品質(zhì)意味著高投入。如果刻意壓低售價，賺不到足夠的利潤，很可能在一段時間后影響可支配現(xiàn)金流，無法維持正常經(jīng)營或后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)。

比如蘋果的筆記本電腦都很貴，但考慮到系統(tǒng)穩(wěn)定性及整個生態(tài)體系的擴展性，大部分定價還是比較合理的。

而質(zhì)量差異不大的產(chǎn)品，價格賣得越低，就越能聚集人氣、提高轉(zhuǎn)化率，從而增加整體銷售額。

舉個例子，一般零售品牌進shoppingmall，產(chǎn)品基本都是8-10倍的加價率才能覆蓋所有成本；但像名創(chuàng)優(yōu)品，只做2倍的加價率，大部分賣10元，反而成了吸引人的一大亮點，靠著大量的成交數(shù)將銷售額做到了很不錯的水準。

千萬不要做中間地帶，你看現(xiàn)在活得艱難的全都是這些品牌。

蒸蒸日上的優(yōu)衣庫和剛剛暴雷的拉夏貝爾，就是鮮明的對比。

零售服務(wù)化

實體門店有個電商永遠無法替代的優(yōu)勢就是臨場體驗性。

除了之前提過能在現(xiàn)場手工制作首飾同時還售賣成品的十八字金，類似還有將美妝、護膚、美甲類產(chǎn)品跟美業(yè)服務(wù)相結(jié)合的，將廚藝教學(xué)跟食品綁定的，把畫畫和繪本放一起的，這些都是可借鑒的模式。

最大程度上發(fā)揮門店的差異化優(yōu)勢，才能更好的抵御電商沖擊。

品牌個性化

這一點的重要性之前就提過了，在如今這個供給嚴重過剩的時代，如何占領(lǐng)用戶心智才是最關(guān)鍵的課題。

還拿之前說過的NOME舉例。名創(chuàng)優(yōu)品火了之后，出來了很多模仿者，但真正讓名創(chuàng)予以重視的，只有NOME這一家。

這是因為NOME把門店、產(chǎn)品及宣傳素材的設(shè)計都集中到了北歐風(fēng)這一點上，品牌形象高度統(tǒng)一且具有獨創(chuàng)性，所以初次接觸時會留下極其深刻的印象（他們現(xiàn)在尷尬的經(jīng)營狀況不展開討論）。

當(dāng)門店能夠第一時間抓住用戶眼球時，至少進店率就會得到顯著上升，這是一切銷售的基礎(chǔ)。

04總結(jié)

順著底層—案例—趨勢這個路徑，大概把我自己的理解都寫進去了，但除此之外還有一點想說的。

實體零售業(yè)發(fā)展的時間實在太久了。

如果想脫穎而出，對人脈、資金、供應(yīng)鏈等資源的要求其實是非常高的，對產(chǎn)品所在領(lǐng)域的理解也至關(guān)重要，更別提現(xiàn)在還必須具備優(yōu)秀的審美能力。

所以先梳理出自己的優(yōu)缺點，盤點手中可用的資源，再去選擇合適的模式才是相對穩(wěn)妥的。

前路艱難，希望每位實體零售從業(yè)者都能積極擁抱變化，以免被時代的大潮所淘汰。

（來源：微信公眾號“十一的懶爸爸”，作者 十一爸爸）