新零售已經走到第三年了，突然很想問一句，什么是零售業的基本功？這句話可以換個表達，零售業需不需要基本功？或者可以說，零售業的高管需不需要抽出時間讀點商學院之類的，這樣是不是可以少犯一些低級錯誤？

問這個問題也是有感而發。一方面，零售的本質，就是低買高賣的生意，有很多人無師自通，也做的挺好。似乎這是一個最不需要登堂入室把它“教條化”的行業。但是最近行業內發生的事情，包括聽到的一些言論倒是讓人有了一些不一樣的思考。

第一件事是最近合肥的生鮮創業企業碰到大危機，看樣子性命堪憂。第二則是這一年來關于新零售的反思之風愈演愈烈，這次阿里的雙十一，蔣凡提的也是新消費，新零售似乎提的人越來越少。

最近嘉御基金衛哲先生說的一句話也很有意思，在談到新消費和新零售的區別時，他指出，新零售，其實更多是“人群、品類、業態”中三個角的一個角。也就是說，“人貨場的數字化”這句通俗易懂的話非常有名，但是這位前阿里巴巴CEO 卻指出，新零售只能實現自己目標的三分之一。

這是溫和而致命的批評。

為什么現在的行業認知會形成這樣一種態勢？筆者始終認為，新零售是“零售業”的一場思想啟蒙運動。從商品力、供應鏈、場景迭代多個維度做出了有益的嘗試，進行了不少試錯，雖然有些地方交了非常昂貴的學費，但是這些也是行業向上躍遷的必經之路。相對于“零售業從來沒有新舊之分”的論斷，筆者更相信“新一代零售”正在形成，但是在當下的時點，確實從理論和認知層面，新零售都遇到了比較大的困難。

發生困難的根源何在，筆者認為，在新零售的過去三年實踐中，太多強調了外延的擴展與顛覆，卻有些失去了初衷和本心。而這一切的背后，又和對零售業的基礎認知有關。

這是個非常宏大的話題，筆者也只能根據自己的淺薄見解，想到哪說到哪，以期拋磚引玉。

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升級、顛覆還是替代

我們現在設想，如果我們給2025年一個剛進入零售業的人講解，當年的新零售變革是怎么回事，下面幾個現象應該是會被提及的。超市現吃現做海鮮、30分鐘配送到家、自助結賬，模式上會提到無人貨架（無人零售）也許還應該有社區拼團和前置倉。當然，可能操盤新零售的大佬會說這些都是表象，不是我數字化的本質，可是對于一個普通消費者來說，我們能看到的確實是前面這些。至于后面的模式，也還在驗證中。

以上列舉的這些標志性現象，還是有一些共同點，那就是主要集中在針對場景和服務的升級與迭代上，這是最直觀的表現。供應鏈的事情也是到了今年才開始有一些實質的變革。那么為什么會集中在場景和服務層面。是應了那句老話，“堡壘都是從外部被打破的”嗎？筆者認為不全是，還有更深層次的原因。

首先，跨界者更容易發現傳統業態的問題，因此更容易發起革命，但是他們往往對零售業的內核又不慎了解，所以只能從外部入手，這就像西方列強可以強迫中國人穿西裝，卻讀不懂中國的古詩詞一樣，這是最直觀的原因。其次，場景和服務的改變，更容易收到立竿見影的效果，這是第二重原因。

還有更為本質的原因。那就是新零售的最初發起者，畢竟是一幫高舉互聯網思維大旗的人，這些人口中說的顛覆，本質上不是一種升級，而是替換。

什么意思，打個比方，以中餐為例。中餐品牌和企業一直不受資本市場歡迎，上市公司寥寥，標準化程度低，除了火鍋少數品牌，難以形成規模化連鎖化，于是，無數餐飲人想方設法去優化流程、精簡SKU、爭取用中西結合的方式，為中國餐飲的提升找到一條出路。

什么叫替換 ? 替換就是你根本不用去想中餐的事情了，直接學著做西餐好了，不用擔心不愛吃，食材我還是用你們中國人的食材啊。

在以互聯網巨頭為主導的“新零售”中，終點是什么？其實一直很清楚，那就是，把線下的流量導到線上去。雖然很赤裸裸，但是核心就是這個意思，而且有很多公開媒體資料可以印證。

換句話說，實體零售在新零售主導者的眼中，最大的價值還是流量價值，他們從來沒有真正認可過實體零售的價值，夢該醒了。從實體零售的角度，這就像當年師夷長技以制夷一樣，是一場夢。西方列強的科技、知識、武器確實好，但是你想讓對方實實在在的像老師一樣教你，那是不可能的。在戰場上，大家都是兵戎相見，誰會教誰呢。

更何況，他們真的懂零售業嗎？某種程度上，狹義的新零售變成今天這個樣子，也是必然的。互聯網人在面對實體生意時的傲慢、無知、與偏見從來都不會缺席。

當然，我一直稱互聯網巨頭的主導的新零售是狹義的新零售，言外之意，還應該有廣義的新零售。

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自力更生的法門，就是追本溯源

在這里我們先離題一下，談及零售業，很多人都會想到要向日本企業學習。最近便利店行業出了大事，日本的711全家部分門店都相繼停止了24小時的服務，這樣一來，估計很多人更要嘀咕，還要學日本嗎。

這兩年行業交流多，日本零售企業高管包括在華的高管也經常出來交流。聽者也是不同反應，比如有人就覺得，日本企業經營管理者，越是高層越愛講大道理，價值觀這一套，再往上講就可以講到中國儒家了。

但是也有國內零售業高層曾經指出，你看日本企業家的PPT人密密麻麻全是字，而且全是數字。中國的人是喜歡聽“術”的層面，但是PPT上經常沒幾個字，就是自己造的概念。

若論務虛務實，究竟誰更“虛”誰更“實”。若論兩者的區別，筆者還覺得有一點，那就是日本企業家講的東西，價值觀也好，數字細節也好，自己是相信的，也身體力行。倒不像國內的一些做法，嘴上喊著賦能，心里想著薅線下的羊毛。

先進的生產方式替代落后的這是自然規律，但是商業世界的復雜在于，“先進”和“落后”有時候還真的是局部的概念，不是全局的。就像打仗一樣，登不了大雅之堂，可能也進不了軍事學院的游擊戰在中國大陸打出了神跡，但是從軍事層面，也不能說游擊戰就比德軍的閃電戰更高級，只是不同戰場而已，最近火熱的下沉市場討論，更是印證了這一點。很多大品牌到了下沉市場，也要重新認知消費者。

回過來說，或許日本的互聯網特別是移動互聯網確實沒有中國發達，所以電商的邏輯他們不懂，但是他們真懂零售啊，而且是從道到術。認為日本企業家愛講大道理的人，我認為根源是，沒認真聽講。聽不懂原理，拍了再多PPT上的數字，也是只見樹木不見森林。

日本的零售企業大概很少會談論顛覆，但是很會漸變。中國的老子說上善若水，打個有點毛骨茸然的比喻，日本企業則像蛇一樣，因時而動，因勢而動。看似沒有腿，真跑起來也挺快。

原因呢，終于要說到本文的主題了，我認為是商業的基本功扎實，因為基本功扎實，所以會尊重規律，對商業常識有敬畏，這會導致他們面對新事物的時候偏向保守，甚至頑固。但是，他們的下限很高。也就是說，按照商業常識一板一眼的做事，可能做不了什么行業霸主巨頭，但是亂世不會死，盛世則有可能位列第一梯隊。

而很多新零售操盤者不是這樣，看什么都覺得可以顛覆，膽子很大，卻下盤不穩。這兩年我們看到很多跨界、嫁接，他們不僅想教育消費者，還想教育同行。但是事實上，他們對于零售業的基本規律卻知之甚少。就像有的高管所說，一開始都不知道為什么永輝要賣散裝菜，做了才知道，原來散裝菜的市場這么大，永輝這么厲害。

打個比方，為什么貓愛吃魚而狗拿耗子是多管閑事。因為貓最早的傳播是靠水手航游世界帶到世界各地的，在海上只能吃魚。而狗為什么不應該拿耗子，是因為狗是看大門的，主要是抵御外部的敵人，而耗子是藏在屋內的角落里。狗拿耗子效率不高。

而狹義的新零售，現在看來很多舉動都是狗拿耗子。羅森的張晟先生批評無人零售是早產兒，已經很客氣了。

這一切根源之一，一定是讀書太少，想的太多。

最后想用鈴木敏文自傳的話結尾，鈴木敏文說他大學學的最好兩門課，一是統計學，一是心理學。過去我一直在想為什么是這兩門課？今天想明白了。

統計學用來對付外部世界的確定性，心理學用來對付人類內心的不確定性。學好這兩門課，商業還有什么難的？

建議鈴木敏文把他上大學時的課本找出來，借給今天的“新零售們”好好讀一讀。

（來源：微信公眾號“商業咖啡” 作者：胡安）