2009年12月，集合母嬰商品一站式購物的在南京建鄴萬達店廣場開出了第一家經(jīng)營面積近8000平方米的母嬰連鎖零售旗艦店，此舉在業(yè)界引起了不小的轟動。主要原因在于零售嬰產(chǎn)品的單價不如家電高，**量也不如商超大，但經(jīng)營面積卻與超市、家電零售店相似，如此大規(guī)模的母嬰店如何盈利成為了問題。

直到十年后的今天，截止2018年10月底，孩子王已在全國19省份，114個城市范圍內(nèi)擁有236家大型全數(shù)字化實體門店，單店面積平均5000平米，門店商品種類突破20000件，大都開設(shè)在10萬平米以上的購物中心內(nèi)。與其它零售商相比，孩子王大約有98%的生意來自于會員，是一個重度會員經(jīng)濟的公司。通過研究發(fā)現(xiàn)，孩子王本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的，基于用戶關(guān)系經(jīng)營的創(chuàng)新型新家庭全渠道服務(wù)商。孩子王擁有大型實體門店、線上PC端購物商城、移動端APP等全渠道購物體驗，同時擁有國家認證的專業(yè)育兒顧問隨時、隨地、實名、貼切地為消費者提供差異化的商品和服務(wù)。

孩子王的新零售之路

2012年，孩子王在華平投資、高瓴資本以及萬達、華泰、中金、史帶保險四大股東的資本助力下，不僅實現(xiàn)了線下門店的迅速擴張，也加快了企業(yè)數(shù)字化和線上建設(shè)的步伐，從一個傳統(tǒng)的零售商向新零售逐步轉(zhuǎn)型。企業(yè)從2013年開始信息化改造，2014年3月官方APP首次試運行，同年7月，孩子王與SAP公司正式簽約，逐步向數(shù)據(jù)驅(qū)動型的全渠道服務(wù)商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2015年12月正式對外推出其線上線下全渠道的戰(zhàn)略布局。

新零售的目標(biāo)：以人為本，以顧客經(jīng)驗為中心

孩子王倡導(dǎo)以顧客經(jīng)營為中心，一如成立之初“經(jīng)營顧客，為顧客創(chuàng)造性的滿足需求”的理念。母嬰零售市場很大，但孩子王不以與競爭對手瓜分流量為目標(biāo)。雖也在積極開拓新的客源，但企業(yè)將更多的資源配置到服務(wù)現(xiàn)有顧客的身上，在有限的用戶群體中深根細作。

孩子王97%的訂單來源于會員，可見其對會員管理的重視。消費者通過孩子王布局的任何渠道消費都可成為孩子王的會員，截止2018年，孩子王全國會員數(shù)達到兩千多萬，其中產(chǎn)生消費數(shù)據(jù)的會員數(shù)1223萬，主要集中在準(zhǔn)媽媽以及0-6歲的兒童。在加強與會員關(guān)系的管理中，孩子王倡導(dǎo)每個會員都由專業(yè)的育兒顧問進行維護，一切以圍繞會員提供更好的體驗為目的，增強會員對企業(yè)的粘性，深度挖掘顧客需求，不斷開發(fā)和整合商品與服務(wù)資源，通過創(chuàng)造性的滿足顧客的需求來創(chuàng)造新的價值和消費，提高復(fù)購率和客單價，使經(jīng)營覆蓋顧客的整個生命周期。

新零售的基礎(chǔ)：全面數(shù)字化

之前講過，孩子王本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)，堅持將數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料，并組建了將近百人的IT技術(shù)團隊，自主研發(fā)APP，微信商城等核心前臺系統(tǒng)，以及支持訂單、庫存、用戶、活動、大數(shù)據(jù)等功能運營的中臺系統(tǒng)，及支持配送、客戶、售后、發(fā)票等功能的后臺系統(tǒng)。

在實現(xiàn)商品、服務(wù)、員工、顧客全面數(shù)字化之后，孩子王又打破了時間和空間上的限制，實現(xiàn)了商品、服務(wù)、員工、顧客的實時在線，使線上線下的融合更緊密。通過對大數(shù)據(jù)的智能分析，獲得會員更精準(zhǔn)的畫像，模擬會員的消費行為、生活軌跡，在線上為會員提供及時的產(chǎn)品購買提醒、精準(zhǔn)的品牌活動推送，線下為會員提供更精準(zhǔn)的服務(wù)，建立了顧客與孩子王的強粘性。企業(yè)可以進一步對數(shù)據(jù)充分共享，打通不同業(yè)態(tài)間的底層價值鏈，實現(xiàn)生態(tài)圈內(nèi)的價值最大化。數(shù)字化手段重塑了零售價值，賦能孩子王新零售。

在新零售的實踐中，孩子王其實就干好了一件事：經(jīng)營用戶關(guān)系，具體包含三個關(guān)系：即人和商品的關(guān)系、顧客和顧客之間的關(guān)系、顧客和員工之間的關(guān)系。

首先，用戶與商品的關(guān)系。孩子王切入的是相對垂直細分的市場，數(shù)據(jù)的應(yīng)用效率比較高：可以容易獲取同樣標(biāo)簽下的用戶對商品的需求、數(shù)量和購買周期。然后將基于用戶的需求，用數(shù)據(jù)做載體，反向定制供應(yīng)鏈的商品。孩子王不以商品為中心，是以用戶需求為中心。

其次，用戶與員工的關(guān)系。不以用戶為中心的傳統(tǒng)商業(yè)售前、售中、售后服務(wù)都是圍繞商品流動的環(huán)節(jié)，這些服務(wù)都被商業(yè)企業(yè)賦予了商業(yè)目的，但不是用戶需要的，用戶愿意買單的服務(wù)才是服務(wù)。在孩子王員工與用戶的關(guān)系是顧問跟粉絲的關(guān)系，孩子王85%的一線員工是注冊育兒師，全中國有將近6000人，考一次需要一千多塊錢，拿到人社部發(fā)的證書之后，還要給該員工加工資，“全是公司的成本”。

最后，用戶與用戶的關(guān)系。

通過構(gòu)建以人性服務(wù)為核心的社區(qū)商務(wù)模式，借助數(shù)據(jù)賦能和消費場景打造，深入重塑用戶關(guān)系，極致化用戶體驗，最大化挖掘會員消費的價值，并反作用于供應(yīng)鏈，為每一位會員提供個性化育兒解決方案。這顛覆了傳統(tǒng)零售業(yè)的商業(yè)邏輯，重構(gòu)了“人、貨、場”這三大關(guān)鍵要素，圍繞著用戶關(guān)系發(fā)起了一場零售革命。在競爭如此激烈的紅海市場——母嬰行業(yè)，孩子王如今市值已超過140億，找到了自己的新零售商業(yè)模式，成為了行業(yè)龍頭。