3月11日晚，美團發布了2018年的財報。作為持續跟蹤和研究美團的觀察者，我深度研讀了美團的財報，從中發現了很多有價值的東西。

       首先吸引我的，是兩個有點“特別”的數字。

“特別”的兩個數字

       一個數字是“5156.4億元”，它是美團在2018年的總交易金額。這是什么概念呢？這意味著美團的總交易額突破了5000億元大關，5000億元，絕對是一個具有里程碑意義的數字，它標志著美團成長為一個超級平臺。

       之所以說這個數字有點“特別”，是大象也可以跳舞，超級平臺也能強勁增長。美團在2018年的總交易金額相比上一年增長了44.3%，考慮到如此大的體量，能取得如此大的增速，確實還是令人矚目的。

       另一個數字是“24.3%”，它是2018年美團的銷售及營銷開支占比。之所以說這個數字有點“特別”，是因為它相比2017年的32.2%有比較大的下降。一方面是銷售及營銷開支占比下降，另一方面是總交易規模和收入的大幅上漲。財報顯示，2018年美團實現營業收入652.3億元人民幣，較去年同期增長92.3%，基本等于翻番，美團已經連續好幾年的營收都實現了翻番。

       這兩個數字，都指向了同一個事實：美團的增長是良性的，既實現了成本下降，又實現了營收增長。餐飲外賣與到店及酒旅業務合計實現盈利，就是這種狀態的反應。

       為什么會實現這一點？回到互聯網行業的本質：用戶，可以看到美團之所以能夠實現良性的增長，是因為用戶黏性提升了。一個數據可以說明這一點：2018年，美團每位交易用戶平均每年交易筆數為23.8筆，比起上一年的18.8筆增加了5筆。

       考慮到美團的體量，考慮到去年的整體大環境，可以說取得這樣的成績非常得不容易，說有點“特別”并不夸張。

供給側數字化帶來的“飛輪效應”

       在商業界，有一個著名的“飛輪理論”。簡單來說，就是公司業務的正循環體系，各個業務模塊之間會相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。整個齒輪組從靜止到轉動起來需要花費比較大的力氣，特別是最開始非常困難。但每一圈的努力都不會白費，一旦有一個齒輪轉動起來，整個的齒輪組就會跟著飛速轉動。

       仔細剖析美團的2018年，可以看到它高速增長中，也隱藏著一個“飛輪”。

       美團的高速增長，究其原因，有很多個側面，但是其中一個很重要的，是創新，而最大的創新是供給側數字化。

       這個名詞來源于美團CEO王興，他在去年的世界互聯網大會上，首次提出供給側數字經濟：“數字經濟分需求側的數字化和供給側的數字化，過去二十年，需求側的數字化逐漸完成了，但是在供給側的數字化才剛剛開始。只有需求側和供給側相結合，數字經濟才完整�！�

       簡言之，美團正在做的供給側數字化，就是為商家提供包括營銷服務、配送服務、IT服務、供應鏈服務、經營服務、金融服務等在內的各種服務，幫助他們實現數字化轉型，從而提升運營效率、降低運營成本、增強用戶體驗。

       拿大家耳熟能詳的喜茶來說，飲品確實好喝，但排隊也比較煩。美團為喜茶進行了收銀系統的改造，用美團收銀茶飲版替代了傳統的收銀系統。通過顧客預點單以及更快的收銀，喜茶的每單能節省3-5秒，系統穩定性更強，其日單量記錄已經刷新到了4000單。

       還有，美團開發的快驢進貨，幫助全國20萬餐廳供應需要買的東西，聚合需求，實現進貨的數字化。類似的產品和服務還有很多，美團在把餐廳經營的方方面面都數字化，在把餐廳的上游各個鏈條逐步數字化，進而將餐飲行業的數字化拓展到生活服務的更多領域。

       這就是供給側數字化，供給側數字化切切實實給商家帶來了價值，也大幅提升了商家對美團的黏性。QuestMobile數據顯示，2019年1月25日到2月24日期間，美團外賣商家版APP活躍用戶數同比增長26.81%，就反映了這一點。這種價值和黏性的提升，帶來的是美團平臺上的商家數量越來越豐富、用戶體驗越來越好，進而拉動更多用戶使用美團，由此就形成了供給側數字化和需求側數字化互相咬合、互相驅動的“飛輪效應”。

       近日，DCCI發布的2019年首份外賣行業報告顯示，目前美團外賣、餓了么和餓了么星選的市場份額分別為64.1%、25%和8.7%。在外賣平臺維度上，用戶對美團外賣平臺商戶的滿意度相對較高，無論是餐館食品質量，還是餐飲味道、商家信息準確真實性上，均要高于整體平均值。這些都說明美團對商家的扶持和服務，正在讓其在外賣市場擴大領先優勢。

超級平臺是如何煉成的？

       知名投資人、今日資本的徐新曾經提出了一個“超級平臺”的理論。她認為，移動互聯網時代，沒有了區域地頭蛇，所有競爭都是全國性戰役，所有生意都集中在手機APP上，而且消費者越來越懶。由此，她提出，在這樣一個新的時代，互聯網企業要么做大，成為超級平臺，要么出局。

       美團就是這個“超級平臺”的最好例子�；仡櫭缊F的擴張軌跡，可以看到其從外賣業務入手，深耕餐飲業務，然后又從餐飲業務擴展到向酒店、旅游、出行、休閑娛樂、美業、婚禮策劃及親子等各種生活服務。

這就像是一張網，隨著鏈接的服務越來越多，這張網也越來越大，讓美團成為一個涵蓋用戶各種生活服務的超級平臺。

       從美團的戰略角度，這叫做“Food+Platform”戰略，即保持餐飲外賣業務的市場領導地位的同時，進一步尋求改善平臺的變現能力，探索新業務。這一點，在美團2018年財報中有很明顯的體現。一方面，餐飲外賣的天花板還足夠高，中國外賣用戶數量還不到智能手機用戶的一半；另一方面，美團新業務的探索也非�？上�，2018年美團新業務及其他實現收入112.4億元，較2017年的20.4億元增長450.3%。

       從用戶的角度，這又順理成章，就像王興所說，“美團是讓大家吃得更好，生活更好”。用戶在美團上，不僅可以吃，還能住、行、游、娛樂、購物……這種一站式平臺，解決了用戶的便利問題，自然也大幅提升了用戶對于美團的黏性。

       由此，供給側的數字化與需求側的數字化的互相驅動，以及不同領域疊加帶來的網絡效應，正在交織在一起，讓美團這張超級平臺的大網對用戶和商家帶來的黏性不是線性的增長，而是非線性的高速增長。

       這就是超級平臺所呈現的爆發力，也是美團之所以能在如此大體量下依然高速而良性增長的原因。