阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴說(shuō)：“未來(lái)組織最重要的管理任務(wù)是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。”
溯及“賦能”一詞的原始含義，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為賦能對(duì)應(yīng)的英文單詞應(yīng)為“empowerment”，即授權(quán)，意指組織下沉權(quán)力，尊重員工特別是一線員工的自主權(quán)和決策權(quán)。
具體是通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)方式、促進(jìn)員工成長(zhǎng)等措施，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，充分發(fā)揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
為什么要在疫情期間做組織賦能？疫情期間，全國(guó)大部分企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)都受到很大影響，停工、停產(chǎn)、訂單減少、入不敷出的現(xiàn)象比比皆是，突發(fā)疫情下企業(yè)員工出現(xiàn)了恐慌、心不在焉、動(dòng)力不足、工作效率低下、績(jī)效難以達(dá)成等問(wèn)題。
追究這些問(wèn)題的根本原因，是員工沒(méi)有足夠的能量來(lái)持續(xù)輸出。企業(yè)需要給員工賦能，才能保證員工持續(xù)輸出工作能量，積極面對(duì)企業(yè)的變化，盡快恢復(fù)和投入正常工作中。
賦能型組織怎么打造？《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》一書(shū)中，作者提出，如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變？有這么幾步：
不確定性的加劇，導(dǎo)致人們建立在過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)在認(rèn)知上的對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度大打折扣。人們必須適應(yīng)這樣一種時(shí)代變化，在意料之外的變化發(fā)生時(shí)有能力、迅速的解決問(wèn)題，不至于陷入恐慌和無(wú)助進(jìn)而導(dǎo)致失敗。
正如麥克里斯特爾等人在《賦能》一書(shū)中所說(shuō)：
世界已經(jīng)改變。在今天的世界，獲取成功的辦法更多的是應(yīng)對(duì)持續(xù)變化的環(huán)境，而不是根據(jù)一堆已知的或者相對(duì)穩(wěn)定的變量進(jìn)行選擇。敏捷性必須成為我們首要的素質(zhì)，而不是效率。
在打造賦能型組織的過(guò)程中，有三點(diǎn)因素是不可或缺的基石：
在海豹突擊隊(duì)的訓(xùn)練中，從第一天起，所有的任務(wù)都需要結(jié)伴完成。這些訓(xùn)練所考驗(yàn)的，是在生死攸關(guān)的時(shí)刻，你是否能夠信任身邊的同伴，將性命與之托付。一個(gè)互信的團(tuán)隊(duì)，能夠建立起組織韌性。
當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，他們可以迅速聚集并構(gòu)建新的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)組織被打擊時(shí)，他們又可以迅速重新融合，彼此補(bǔ)充。
在高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，前線人員需要有能力去識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)的影響，并能及時(shí)響應(yīng)。
組織內(nèi)的任何一個(gè)人，從高層到前線，對(duì)目標(biāo)都必須了如指掌，同時(shí)了解組織內(nèi)部可調(diào)用的資源，需要團(tuán)隊(duì)如何配合，需要達(dá)到怎樣的效果。
團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)
在之前的公司里，每個(gè)城市都駐扎運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，無(wú)一例外的都會(huì)有自己的數(shù)據(jù)分析師。雖然區(qū)域總部有一支更加專(zhuān)業(yè)的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，但是擁有獨(dú)立的數(shù)據(jù)分析師意味著運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在簡(jiǎn)單的決策層面擁有更大的自主權(quán)。
同時(shí)，本地的分析師會(huì)時(shí)不時(shí)和區(qū)域團(tuán)隊(duì)一起合作項(xiàng)目，當(dāng)更復(fù)雜的項(xiàng)目到來(lái)時(shí)，我們總是可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分析師與區(qū)域團(tuán)隊(duì)獲得聯(lián)系，得到更專(zhuān)業(yè)的幫助。
在大的組織里打造小而敏捷的小團(tuán)隊(duì)，可以讓信息迅速的在組織內(nèi)流動(dòng)，并依靠小團(tuán)隊(duì)內(nèi)的智囊在前線直接作出決定。
好的賦能模式中，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)。對(duì)于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂。
做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能。在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊(duì)沒(méi)有慌亂，仍然沉著應(yīng)對(duì)，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國(guó)海軍中將維爾納夫評(píng)價(jià)說(shuō)：“對(duì)于其他任何一個(gè)國(guó)家而言，失去納爾遜這樣的高級(jí)將領(lǐng)都是無(wú)法彌補(bǔ)的損失，但在英國(guó)的卡迪茲艦隊(duì)，每名艦長(zhǎng)都是納爾遜。”
信息共享提升了組織內(nèi)部效率，讓每個(gè)人能夠得到更充分的信息，對(duì)自己全責(zé)有更清楚的了解——這是允許個(gè)體做出聰明決策基礎(chǔ)。
4.權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力的賦能
賦能意味著領(lǐng)導(dǎo)全責(zé)的轉(zhuǎn)變：從批準(zhǔn)者到被通知者，同時(shí)培養(yǎng)下屬獨(dú)立做決策的能力。
賦能并不是“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)用”，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大，難以想象一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣？
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄，而應(yīng)該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現(xiàn)代社會(huì)，英雄越來(lái)越少，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越重要，一人之力難敵萬(wàn)人合力。
與英雄不同，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)。
做一個(gè)園丁式的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。未來(lái)的世界，需要園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做好賦能。
人們喜歡峰回路轉(zhuǎn)的故事，喜歡力挽狂瀾的英雄。但英雄式領(lǐng)袖可遇不可求，不可模仿，不能在組織里大規(guī)模誕生。英雄挺身而出的時(shí)刻，意味著組織出了大的危機(jī)，好的領(lǐng)導(dǎo)者必然防微杜漸，在隱患擴(kuò)大前防范于未然。
作為新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人，他的任務(wù)不是成為英雄，也不是事事插手，而是要將更多的時(shí)間和精力去構(gòu)建組織系統(tǒng)生態(tài)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間溝通，維系團(tuán)隊(duì)氛圍。
不區(qū)分對(duì)象，不區(qū)分發(fā)展階段，不區(qū)分輕重緩急，一談賦能，馬上全員推進(jìn)，這往往會(huì)讓那些沒(méi)有目標(biāo)、缺乏經(jīng)驗(yàn)、缺少職業(yè)歷練的員工措手不及。搞不好，賦能變成了放羊，團(tuán)隊(duì)放任自流，最終得不償失。
所以，要告誡管理者的是，千萬(wàn)不能神話“賦能”。
給員工“賦能”，不等于一切皆可賦能，要從員工的實(shí)際情況出發(fā)，發(fā)揮目標(biāo)、計(jì)劃、輔導(dǎo)、激勵(lì)的管理作用，幫助員工進(jìn)入到良性發(fā)展軌道。而不是任由員工自生自滅，于人于己恐怕都不是負(fù)責(zé)任的管理方式。
有些員工，要主動(dòng)賦能，有些員工，要加強(qiáng)管理，一刀切的“賦能”，最終傷害的還是員工和公司。
誤區(qū)二：把放權(quán)當(dāng)“賦能”
相對(duì)于過(guò)去的集權(quán)管理而言，管理者一定程度的“放權(quán)”，當(dāng)然可被視為“員工賦能”的有效方式。
但，放權(quán)不等于賦能，如果給了權(quán)力不給支持，給了權(quán)力不給約束，給了權(quán)力不給機(jī)會(huì)，那么，這樣的放權(quán)，其實(shí)就是一種轉(zhuǎn)嫁責(zé)任罷了。
對(duì)管理者而言，所謂賦能，既要給予員工權(quán)責(zé)利，又要給予員工機(jī)會(huì)和平臺(tái)，這樣的賦能，才能幫助員工提升能力。
以海爾創(chuàng)客模式為例。2014年開(kāi)始，海爾的員工成為創(chuàng)客，中層成為小微主，高層成為平臺(tái)主，讓離一線客戶最近的員工成為主體，圍繞終端客戶需求，海爾的中高管們對(duì)員工進(jìn)行平臺(tái)、資源、機(jī)會(huì)的深度對(duì)接支持。
同時(shí)，針對(duì)員工的能力弱項(xiàng)，海爾提供了必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，這種情況下，員工賦能就變成了整個(gè)組織資源協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，員工賦能就成為激活個(gè)體的戰(zhàn)略抉擇。
要想賦能別人，首先賦能自己。沒(méi)有“自我賦能”的管理者，怎么可能實(shí)現(xiàn)員工賦能？所以，管理者要問(wèn)自己，如何實(shí)現(xiàn)自我賦能？這就要回到“賦能”的本意。
作為積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，賦能被引入到管理學(xué)中，主要通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變，給予別人正能量，因此，管理者自身的言行、態(tài)度和習(xí)慣的改變，正是員工賦能的起點(diǎn)。
大多數(shù)情況下，如果企業(yè)的一把手CEO都無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我賦能，如果大量的中高管仍停留在過(guò)去的管理風(fēng)格，奢談員工賦能，簡(jiǎn)直就是異想天開(kāi)，那只不過(guò)是一場(chǎng)追逐流行的自我欺騙罷了。
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