當(dāng)前的新冠疫情對(duì)大部分企業(yè)是一次突如其來(lái)的沖擊，對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，甚至生存都成問(wèn)題。

此時(shí)，企業(yè)文化常常會(huì)被邊緣化，畢竟眼前要靠資金甚至現(xiàn)金才能救命；而從企業(yè)文化具體工作來(lái)看，當(dāng)下能做的事情也確實(shí)有限。

出現(xiàn)這種情況，很大程度上是我們把企業(yè)文化給“縮小”了。

在專(zhuān)業(yè)的企業(yè)文化工作中，需要系統(tǒng)考慮和規(guī)劃文化建設(shè)工作，形成理念層、制度層、行為層以及物質(zhì)層活動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)更好的效果。

企業(yè)文化的四個(gè)層級(jí)

但在疫情之下，傳統(tǒng)的很多“招數(shù)”都難以執(zhí)行，企業(yè)文化建設(shè)的工作需要回歸本質(zhì)來(lái)思考——企業(yè)文化到底是什么，企業(yè)文化能夠發(fā)揮什么價(jià)值和作用。

企業(yè)文化應(yīng)對(duì)舉措的思考方向

在當(dāng)前嚴(yán)苛的生存環(huán)境下企業(yè)文化能做什么，首先取決于我們對(duì)企業(yè)文化的理解和定位。

埃德加·沙因是企業(yè)文化研究領(lǐng)域的權(quán)威之一，他的三層次模型有效地解釋了企業(yè)文化的內(nèi)涵。他認(rèn)為，文化由以下三個(gè)相互作用的層次組成，即組織文化的三個(gè)層次：

1）物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過(guò)程等；2）支持性價(jià)值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識(shí)、指導(dǎo)哲學(xué)等；3）基本的潛意識(shí)假定：潛意識(shí)的、暗默的一些信仰、知覺(jué)、思想、感覺(jué)等。

沙因認(rèn)為，企業(yè)文化的本質(zhì)其實(shí)是企業(yè)成員共同擁有的基本假設(shè)和信念，這些基本信念和假設(shè)是在無(wú)意識(shí)的情況下產(chǎn)生的，員工會(huì)認(rèn)為這些東西“理所當(dāng)然”。在以往的工作中，一些假設(shè)和信念能反復(fù)和有效地解決問(wèn)題，于是自然而然的成為大家的“深層假設(shè)”。

那么，作為公司的HR，應(yīng)當(dāng)如何加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，從而度過(guò)這次的危機(jī)呢？以下是一些參考的舉措。

企業(yè)文化建設(shè)的參考措施

1.繪制愿景、使命與價(jià)值觀

利他愿景是一個(gè)企業(yè)對(duì)理想未來(lái)的規(guī)劃圖景，是企業(yè)長(zhǎng)期的設(shè)想和規(guī)劃。

例如，谷歌的愿景就是能夠組織全球的信息，讓每個(gè)人都能隨時(shí)隨地獲取信息，正是這樣長(zhǎng)期宏大的愿景指引著谷歌在每一個(gè)階段采取最符合自己價(jià)值觀的行動(dòng)。

如何讓員工相信公司的利他愿景？

讓員工意識(shí)到利他最終也會(huì)利己、利企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)互相賦能與共贏，如此一來(lái)，便能真正激發(fā)出員工內(nèi)心的使命感。

當(dāng)員工為自己和組織共同構(gòu)筑的愿景而工作時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)組織猶如脫胎換骨，因?yàn)橛幸环N發(fā)自內(nèi)心的使命感把員工內(nèi)在信念和外在行動(dòng)緊緊地凝結(jié)在一起，這便是共同愿景。

2.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知與集體升維

選擇與文化變革目標(biāo)相契合的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在組織的各個(gè)層級(jí)推動(dòng)企業(yè)文化變革，創(chuàng)造出新的組織氣氛，從而發(fā)揮催化作用。

在選擇管理者時(shí)，應(yīng)評(píng)估其與企業(yè)文化變革目標(biāo)的契合度，為此企業(yè)需要一個(gè)評(píng)估組織文化和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的明確模型。

領(lǐng)導(dǎo)者可以提供培訓(xùn)和教育的窗口，幫助那些不支持文化變革的管理者集體升維，認(rèn)識(shí)到組織文化與戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)聯(lián)性，從而促使他們主動(dòng)參與文化變革。

在管理者集體升維后，使其了解到文化變革的價(jià)值和潛在意義，通過(guò)管理者自身對(duì)組織的影響力推動(dòng)變革。

我們不可否認(rèn)文化變革確實(shí)會(huì)造成人員流失，有些人因?yàn)楦械阶约号c組織不再合拍而選擇離開(kāi)，組織也會(huì)勸退阻礙變革的人。但是，文化變革的推動(dòng)力來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者思想升維和管理者集體升維。

3.結(jié)合晉升機(jī)制

晉升機(jī)制

在物色、提拔高層負(fù)責(zé)人的時(shí)候，要挑選具有利他精神與行為特征的人才，避免掉將個(gè)人利益置于企業(yè)整體利益之上的人。

不要把崗位經(jīng)驗(yàn)或年資作為晉升管理者的主要標(biāo)尺，要更看重工作的熱情和全情的投入。熱情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的特質(zhì)，他們身上的熱情就像磁鐵一樣把人們吸引在自己身邊，激發(fā)大家工作的正向情緒。

在管理層的頂端，要提拔能夠影響人心的人才，帶給大家對(duì)理想的渴望、對(duì)原則的堅(jiān)持、利他助人的大愛(ài)，吸引行業(yè)萬(wàn)眾來(lái)歸，激發(fā)大眾的潛能。

要能容納對(duì)企業(yè)創(chuàng)造重大價(jià)值卻不墨守成規(guī)的“創(chuàng)意怪杰”，絕對(duì)不能放過(guò)那些損害企業(yè)利益的“惡棍”，如果有人將私利置于集體利益之上，一定要迅速果決地采取行動(dòng)，把惡棍鏟除出去。

有創(chuàng)意的人才往往不循常規(guī)且難以相處，他們的特立獨(dú)行有時(shí)的確讓人抓狂。

企業(yè)文化講求遵循集體常規(guī)，但是創(chuàng)意怪杰常常不循常規(guī)，有時(shí)需要對(duì)他們包容與保護(hù)。綜上所述，企業(yè)需要區(qū)分創(chuàng)意怪杰與惡棍，重點(diǎn)在于其所創(chuàng)造的價(jià)值及不損害公司的集體利益。

《道德經(jīng)》有云：“上善若水，水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)”。

企業(yè)首先要有社會(huì)價(jià)值，才有自我價(jià)值，在社會(huì)價(jià)值方面沒(méi)有得到社會(huì)的認(rèn)可或沒(méi)有得到最大的表現(xiàn)，是無(wú)從談自我價(jià)值的。

HR要將利他精神融入企業(yè)文化中，體現(xiàn)在平臺(tái)價(jià)值觀中，并與產(chǎn)品和服務(wù)有機(jī)結(jié)合，傳遞給生態(tài)內(nèi)所有合作伙伴。

此外，大家在企業(yè)文化建設(shè)中要特別警惕，切勿僅僅把企業(yè)文化當(dāng)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具和手段，而忽視了企業(yè)文化本身蘊(yùn)含了最崇高的目標(biāo)，是企業(yè)的“初心”所在。

因?yàn)樵陉P(guān)乎“人心”的事情上，真誠(chéng)遠(yuǎn)重于技巧，正心誠(chéng)意，知行合一，是企業(yè)文化建設(shè)的終極法則。

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