十七年前，全國第一座萬達廣場在長春重慶路開業。次年，遠在千里之外的福州，首座寶龍廣場動工開建。

千禧年左右，隨著香港開發商“試水”北上廣，“商業地產”的概念開始在內地生根。伴隨著萬達廣場的出現和迅速鋪開，商業地產的模式漸入人心。

時光荏苒，在十七年之后，昔日“龍頭”的萬達已經走過了多年高光時刻，喧囂熱鬧的房地產行業也在一次又一次的周期洗禮中格局暫定。而曾經和萬達“同期”的寶龍，卻似乎仍在路上。

命運輪轉，不同的人難免會有不同的際遇，哪怕曾同行過某一段路，但當分岔路口出現時，總有一個人要先走。

根據2020年上半年情況來看，寶龍商業的成績看起來還不錯。于前六個月，寶龍商業收入約為8.69億元，同比增長16%；實現利潤約為1.45億元，同比增長66.4%。規模上，截至上半年，寶龍商業共有51處在管零售商業物業，總在管建筑面積約為700萬平方米。

從這份期中考卷來看，穩不穩？需要承認的是，在上半年疫情對商業地產帶來巨大沖擊的情況下，寶龍商業的表現算是中規中矩。

快不快？不同對比標準下會得出不同的結果，如果將觀察的時間周期拉長，在長達十余年的積累之下，這個規模水平或許算是中游。

急不急？當前大環境之中，沒有哪家企業愿意被冠以“激進”之名。而在企業沒有公開表態的情況下，我們或許只能從一些蛛絲馬跡中去管窺一二。

9月10日，寶龍商業公布了一項股權獎勵安排：獎勵執行董事兼行政總裁陳德力合共1125萬股股份。與此同時，再以每股24.3港元的認購價，向陳德力配售1125萬股新股份，認購金額約為2.73億港元。

配售加獎勵，相當于寶龍商業拿出了總股本的3.56%作為此次獎勵的籌碼。不得不說，寶龍商業這次拋出的條件足夠大方。

按照寶龍商業半年報中披露出來的股東構成情況來看，其主要股東只有寶龍維京控股和匯鴻管理兩個，分別持有寶龍商業股本擴大前65.16%和7.24%的股份。換而言之，陳德力或許有望憑借這一持股量成為寶龍商業的第三大股東也未可知。

“第一梯隊”的商業心思

為什么需要陳德力？

其實從今年6月陳德力加盟寶龍時開始，這個問題便在坊間引起過眾多議論。得到大多數人認可的一個觀點是：寶龍希望在商業地產上加速擴規模，所以拉來了陳德力。

這是否是唯一答案難以獲知，但能夠肯定的是，資本總是趨利的，寶龍大手筆的背后必然是期望能夠憑此換來更大的收益。從這個角度來看，“規模”或許正是最為直接的誘因。

和人一樣，基因決定了企業的內在風格。誕生于上世紀九十年代初的寶龍，至今已至而立之年。而這么多年來，寶龍其實從來都沒有掩飾過對于行業地位的追求。

故事要從更早一些時候說起。

1991年，許健康聯合第一國際集團以5億澳元買下新口岸國際中心，名噪一時的他瞬間成為澳門的“地產新貴”。次年，許健康瞄上了廈門的房地產市場，并斥資數億元一舉奪得廈門4幅土地使用權，一度創下廈門最高地價紀錄。

大膽拿地的同時，許健康也開始嘗試顛覆一直以來“因購物而購物”的商業模式，并開始探索一種復合型地產的新模式，也就是今天大多數房企慣以使用的商業地產模式的雛形。

不過，雖然在商業地產領域先走了好幾步，但在那個住宅盛行、高周轉“大行其道”的時代，寶龍的這種模式卻發展得有些遲緩。2012年左右，寶龍的年開業項目從此前的五六個減少到了兩個。

從管理層的角度來看，盡管對于增速有些著急，但放緩的同時，也為公司留出了時間反思如何在管理上和運營上精細。

在當時的一次業績會上，許健康曾直言道：“寶龍現在處于提高公司的影響力、知名度和規模的階段。這是非常重要的，就像資本市場，我們也希望進入第一梯隊，交易量和關注度才會提高。”

從澳門到福建再到上海，能夠看到的是，寶龍發展節奏仍然會受到大環境的影響而有所波動。

所謂“上陣父子兵”，父親喊出“第一梯隊”期盼的十年后，兒子同樣說出了類似的話。2020年中期業績會上，許華芳表示，寶龍未來5年還是要努力到地產30強這個狀態，保持優勢；商業方面，要保持在5強內。

“我們更關注的是，能不能做到長三角的絕對寡頭，這個價值才大。”愿景不小，事實上，寶龍近兩年也確實加大了擴張的力度。

2018年，寶龍年內新增29宗地塊，較上一年增加了222%，累計土儲為2120萬平方米，較上一年增長了50.35%；2019年，寶龍新增41宗地塊，同比增長41.4%，累計土儲為2970萬平方米，同比增長40.1%。

數據來源：企業公告、觀點指數整理

高周轉的住宅業務為寶龍的現金流注入了底氣，同時也讓其在拿地時更為持續，但反觀商業版塊，情況則與住宅版塊大相徑庭。于2016年-2019年里，寶龍的在營商業廣場數量分別只有32個、34個、36個和42個。

如何讓這部分業務提速，無疑是寶龍和許華芳當下思考最多的問題。

2009年完成上市之后，許健康曾接受觀點地產新媒體的專訪，彼時他提到：“我們既做商業，也做住宅，純粹的住宅我們不會去做。基本上都會有商業綜合體，這是一種綜合的、完整的業態。”

創業就存在的商業基因，意味著商業版塊的發展速度將會關乎到整個寶龍集團的步伐快慢。而當內生型動力難以推動增速時，寶龍便需要一個外力來打破此時的僵局。

那么，陳德力是這個“外力”的引子嗎？

“陳德力的時間”

有人說，寶龍商業這一次給出股權“大禮包”，目的是與陳德力為代表的管理團隊進行更深層次的綁定，從而達到管理層和公司風險共擔、利益共享的效果，并在增加管理層與公司之間粘性的同時，進一步調動其業務積極性。

其實，大多數股權獎勵計劃的目的都是如此，那么，為什么是陳德力？

2020年6月1日，寶龍發布人事任命公告，宣布陳德力獲任為寶龍地產聯席總裁，負責集團相關業務整合事宜及協助公司行政總裁處理集團的業務運營管理。 同時，陳德力亦獲委任為寶龍商業的行政總裁，原行政總裁張云峰則調任為寶龍商業的首席財務官。

一般而言，新人在到任之后，總會需要一點時間來和新平臺磨合，同時也需要一定的成績來證明自己與新公司之間是否真的契合。

但從寶龍的態度來看，其似乎已經下定決心將“寶”押在了陳德力身上。換而言之，在寶龍的眼中，陳德力無疑是一個與之十分契合的職業經理人。

從履歷上看，在陳德力23年工作生涯中，有6年時間（2010年-2016年）在萬達任職，而那也是其至今在一個公司就任最長的一段工作經歷。

值得指出的是，這個階段也正是萬達發展最快的一個時期。2010年，萬達開始提速，年內開業達到15座。在此之后，萬達每年都保持著兩位數的開業速度。待到2016年陳德力離開時，萬達集團開出了自己的第160座萬達廣場——廣東梅州萬達廣場。

2016年其來到新城后，類似的情況再次出現。據了解，在陳德力加盟的這一年，新城將2020年商業項目投資數量從原來的“80個”提升到了“100個”。而數據顯示，截至2019年底，新城控股吾悅廣場總數已經超過120座。

擁有十年高增速擴張經驗，無疑是陳德力獲得寶龍如此看重的一大亮點。但從另一個角度來看，這同樣意味著陳德力身上或許會留有不輕的其他企業的模式烙印。

讓人好奇的是，這樣的風格是否適合寶龍？

有趣的是，不管是新城還是寶龍，都曾被坊間戲稱為“小萬達”。也就是說，從某個角度看，這三家企業存在著一定的共同點。

從大方向上看，三家企業都屬于是“商業+地產”的打法，通過住宅的高周轉回籠資金，從而反哺商業部分的建設。具體而言，通過拿地價較低的商住綜合體用地，在項目初期先建造可銷售住宅和商業，以覆蓋自持物業的拿地和建造成本。

作為“商業+住宅”模式的標志，萬達自不必說。以新城為例，于今年上半年，其新增土儲平均成本僅為2867.82元/平方米。另有數據顯示，2017年，新城以純住宅形式拿地的平均成本為3610元/平米，而以商住綜合體的形式拿地，平均成本僅為2243元/平方米。

同樣，寶龍今年上半年新增土儲中，有54%是以勾地、商業+住宅合作形式獲取的，新增土儲的平均成本為3201元/平方米。

不過，打法類似并不意味著陳德力一定能夠和寶龍完美契合。需要注意的是，從布局區域來看，寶龍已經與萬達、新城不盡相同。

具體來看，不管是萬達還是新城，投資的重點都是三四線城市。反觀寶龍，雖然其早期也同樣是二三線的“常客”。但在移師上海之后，寶龍的投資重點便開始慢慢轉移到了一二線城市。于今年上半年，寶龍有73.2%的土地儲備位于長三角地區，有61.5%位于一二線城市。

需要承認的是，萬達和新城之所以能夠迅速鋪開規模，三四線城市的低地價同樣是重要因素之一。如何在成本更高的一二線區域提速，對于陳德力而言或許會存在著一定的挑戰。

當然，除此之外，不管是規模、現金流水平、管理理念又或是企業風格，寶龍、萬達、新城三者之間都存在著明顯的差異。剛剛走馬上任3個月的陳德力，能與寶龍契合到哪一步，在接下來的時間里又會將寶龍的商業版塊帶往何方，市場各方對此尚待觀察。