你要“一次性買賣”，還是要“顧客忠誠”？
——零售藥店如何基業長青
（摘自《銷售與市場》營銷版 2007年9期 作者 吳文東 ）
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現在零售藥店行業對店長甚至總經理通行的考核時限為1年，這無疑給大家造成短視行為，一切營銷手段導向以完成今年的指標為硬道理。所以連續在一門店當3年店長可說少之又少現象。店長為了業績，都在挖空心思的研究怎樣提高毛利，怎樣賣更多商品來提高客單價，這種不顧顧客感受和需求，“一次性買賣”性質的銷售方式，對門店長期利益損害極大。國內某知名醫藥零售企業在廣州一家藥店有這樣的規定：店員必須在每個班的時間內銷售店長指定品種、規定金額才能下班。
這種考核標準沒有建立顧客需求基礎上，必然導致店員過度銷售商品，雖然對門店當前利益能得到保證，但這種利益不會長久，可以斷言在未來越來越成熟的理性消費市場要付出代價的。因此在大家還沒有意識到這一點時候，我們應該堅持以顧客的需求為中心的經營理念，導入或重視顧客忠誠度管理，才能解決目前零售藥店發展瓶頸，走持續發展之路，也是藥品零售企業長遠發展的根本思路。
本人涉足平價藥店這個行業摸爬滾打了5年，感覺醫藥零售業越來越難做，由于醫藥市場的飽和及成熟，“平價” 這塊金字招牌好像也失去了以往的靈驗，市場份額萎縮、盈利能力（毛利率）下降、客流量下降等等，一直困惑著同行管理者。同時業內也一直在探討究竟用什么管理方法才是零售業最好的經營秘笈，能使企業做到“百年老店”、“基業常青”。
不“治本”的品類管理
近兩年品類管理的推出得到業內一致推崇、學習和運用，因為品類管理有著很強的毛利提高技巧。什么貼牌、自有品牌、高低價管理都成了去年藥店零售界流行的管理名詞。本人不反對品類管理，但它僅能改變目前零售業盈利能力逐漸下降的問題，況且有著完善的信息系統才能支持這樣經營技巧，這并不能根本解決目前醫藥零售業遇到的發展瓶頸的困惑。
品類管理來自兩家全球知名企業寶潔公司與沃爾瑪超市的合作，項目合作的目的是采用針對店鋪的品類管理來優化門店的品種組合達到提高銷售與毛利的目的。沃爾瑪針對寶潔系列產品推行品類管理取得成效是顯著的，銷售額上升32.5%，庫存下降46%，周轉速度提高11%。這個成績對現在零售營運水平來講，簡直是令人瞠口結舌。廣東DSL平價連鎖藥房對品類管理引用，前期可以說運用的還不錯。DSL藥房中藥材全部采用自有品牌包裝，大大提高了這一類商品的檔次和毛利。常用藥品都是低價代理的高毛利商品，同時在門店最好位置（端架或堆頭）陳列。品牌品種價格全部進價或低于進價銷售，同時至少有2種為高毛利替換品牌品種進行高低價管理。這樣的管理模式使DSL藥房廣州一300平方的門店每天達到20萬銷售額，遠遠高于同城的1000多平方米老百姓大藥房12萬銷售額，廣州有家專業媒體稱之為“DSL藥房現象”。然而遠離風風火火的廣州的福州，倒時另一種情況。去年5月份DSL藥房在福州同時開兩家藥店，也令本土零售藥店老板擔心很多，可不到3個月其中一300平方的門店關門歇業。另一門店也勉強支撐。但又是什么原因促使DSL藥房經營不佳呢？選址失誤、水土不服、商品配送等各種原因來自業內人士評說。本人進行分析后不這樣認為，DSL藥房在福州敗北，成在品類管理，失敗也在品類管理。重用的原因是他們對福州的消費者不了解，忽視了對顧客的研究，把廣州的商品品類基本不變的套到福州門店運營，品類超過50％商品為不適銷，沒有使顧客覺得DSL藥房藥價便宜，甚至有些藥品高出本土藥價30％的比比皆是。我想DSL藥房沒到福州以前，需要參考當地成熟的藥店的品類和當地消費者需求進行綜合分析，在初入福州1年內不要刻意追求毛利，在沒有形成自己的忠誠顧客后不要貿然推進品類管理，在沒有建立在消費者需求的品類管理都不會成功。
藥店需要做什么樣的顧客研究
其實大家都沒有對自己熟悉的顧客進行研究，所謂的“熟悉的顧客不熟悉”。也許問一下店長上月銷售額與毛利怎樣，可能脫口而出告訴你，但問一下上月50歲以上女性顧客占來客人數多少比例，一年來門店購物10次以上的人數比例，可能沒人告訴我。消費者他們在想什么，需求什么可能更沒人完全清楚。設想一下，在沒有全面、完整、系統的研究顧客需求和想法，怎么才能有效的進行商品購進、商品營運管理呢？
那么藥店需要做什么樣的顧客研究？首先藥店本身的定位很重要。你的目標顧客是什么,他們的年齡層次、經濟狀況、消費習慣與你的定位是否一致等等都需要研究。福建泉州泉秀路有家叫順濟大藥房定位比較獨特。雖然左右緊挨著兩家泉州知名平價藥超，但絲毫不影響它的業績，倒是兩家平價藥超競爭的兩敗俱傷。主要原因大家走的路不一樣，順濟藥房70％的銷售通過中藥飲片來完成的，走的是中藥專業差異化經營，競爭沒有可比性。其次藥店對自己的顧客一定要了如指掌，門店顧客群的年齡層次、男女比列、消費能力、購買頻率、首選比列、購買商品分析等都的研究的方向。福州有家電話醫院就診預約掛號的公司，我參觀過他們的客服中心，有個細節值得大家學習。在對方電話進入接聽之前，電腦信息系統已經全部調出對方客戶資料，除了一些基本的個人資料外，還包括他們的病歷身體狀況、用藥狀況、咨詢的次數、投訴次數，每次問題解決的情況怎樣等等都有記錄�？头藛T與顧客溝通象親人一樣在聊天，我想沒有一位顧客不感動的，而不是我們給會員寄張生日賀卡那么簡單。
“顧客忠誠度”是業績增長的源動力
我們知道門店考核關鍵指標是銷售額及毛利額或凈利潤，實現門店利潤最大化，但有一項關鍵指標都被經營管理者忽視了或者沒有想到，這就是“顧客重復購買率” ，也就是回頭客。它的高低指數代表著“顧客忠誠度”，也是對欲做“百年老店”的零售企業衡量標準，也是保持門店利潤長遠化的重要管理準則。
忠誠的顧客到底是什么樣的？簡單而言，忠誠顧客不會輕易更換自己熟悉的商家，他們已經習慣于超市的商品結構、服務、環境，甚至于習慣于店內廣播員甜美的聲音，一般情況下，很少更換購物場所；忠誠顧客愿意支付較多的錢來購買大量的商品，因為這里才是他們需要的商品而且其他店家沒有；忠誠顧客也是門店的活躍的宣傳員，是口碑傳誦的積極份子，特別是中國人，更加愿意相信周邊人群的購物感受。
如何讓這些顧客只說好話，少說或者不說壞話？看起來是個簡單問題，但從管理成本來考慮，還是有一定難度的。我們看個案列，有些商家用會員卡吸引顧客，開始可能讓利，目的還是為了拉攏顧客，期望這些讓利行為能夠養成顧客的購買習慣，從而演變成為忠誠顧客。但是只是在價格層面上讓利，又走入了價格競爭的怪圈，這樣只能夠讓顧客成為“墻頭草”，隨著價格的變化而改變購物場所。那么，對于這些顧客的投入有沒有回報呢？要知道降價讓利也是一種非常巨大的投入！不適當的降價讓利只能夠獲得購買者“我沒有選擇余地，只能夠到這里購物”這種無奈心態，這種被迫的感受一旦受到其它競爭者的誘惑，這種購買行為就會改變？
門店的利潤率的保證與顧客忠誠度的管理是一個問題的兩個方面，有能力的管理者要兼顧二者，現在高科技信息系統為我們提供了先進的手段，我們要充分利用各種“會員卡”提供的信息，通過分析顧客所帶來的利潤率以及與他們保持關系的期限，可以把顧客分成不同類別，對不同的顧客采取不同的管理方法。
我們可以看看以上提到的泉州順濟大藥房在這方面是怎么做的。泉州位于閩南地區，對傳統的中醫中藥還是很認同，特別是閩南籍的海外華僑特別推崇。當地40歲以上人群消費還是以中藥首選為主，因此順濟大藥房對顧客分類上以“中藥與中老年人”做文章（定位）還是比較準確的。其次在店員配置上全部為有多年擁有配置處方經驗的老中藥師，使顧客產生了很大的信任感和依賴感，這也是顧客忠誠的決定性重要因素。在商品品類配置上，70％為精細上乘的中藥飲片及中成藥，其他為必須達到一定的顧客需求滿足率的西藥、醫療器械、滋補品等。現在我們分析它的利潤業績，一定會讓你瞠口結舌。150平方的門店每月銷售達30萬，中藥毛利率達到60％占到70％銷售占比，西藥等其他毛利率為10％（吸引客源）占到30％銷售占比，即門店總體綜合毛利率達到45％，遠遠大于目前零售藥店的20％行業水平。順濟大藥房精確的顧客分類，信任的專業服務和消費者需求的商品品類策略贏得了顧客的認可和忠誠，同時取的了豐厚的利潤。
一些研究資料表明：顧客忠誠度是零售企業利潤的主要來源，維護一個消費者的管理費用僅僅是吸引一個新消費者的管理費用的五分之一；向現有顧客銷售的幾率是50%，而向一個新顧客銷售產品的機率僅有15%；客戶忠誠度下降5％，則企業利潤下降25％。全球最大的零售便利店7-11的店員會在收銀的時候除了正常的商品掃描結算，還會對非會員進行估計年齡及性別進行統計輸入，通過ISDN線路集合并傳送至總部，在那里，控制門店系統對數據進行處理，從中找出顧客消費次數、單價和產品的關系，這些數據分析有助于經營管理人員對商品適銷性做出正確的判斷，同時才能有效地進行真正意義的“以顧客需求為中心”的商品品類管理，才能進行有效顧客忠誠管理，企業也能持續發展、基業常青。
