在外界都在唱衰傳統(tǒng)百貨業(yè)的時(shí)候，CEO陳曉東卻帶領(lǐng)銀泰百貨打了漂亮的一仗。
2012年11月16日，是銀泰百貨14周年店慶。僅杭州武林店單店單日就創(chuàng)下了1.112億元的業(yè)績(jī)。當(dāng)然，該店是銀泰百貨起家的地方，而百貨業(yè)監(jiān)控設(shè)備安裝恰恰有很明顯的區(qū)域輻射現(xiàn)象。作為一家香港上市的公司，銀泰百貨顯然不能僅僅滿足這樣的區(qū)域性業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)，而是要在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)一步拓展銀泰的品牌。
然而，外部形勢(shì)不容樂(lè)觀。經(jīng)濟(jì)下滑導(dǎo)致消費(fèi)信心不足，國(guó)外著名百貨品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈，本行業(yè)內(nèi)部發(fā)展不足等問(wèn)題，都是制約百貨業(yè)發(fā)展的瓶頸。“中期目標(biāo)達(dá)到在全國(guó)門(mén)店總數(shù)至60家。” 陳曉東是否能帶領(lǐng)銀泰百貨順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢?
百貨業(yè)發(fā)展樂(lè)觀
人們的消費(fèi)習(xí)慣正在變化，比如更重視消費(fèi)體驗(yàn)、消費(fèi)更加隨意，以及消費(fèi)趨同性的減弱，這都可能導(dǎo)致以提供商品為主要模式的百貨商店的客流量減少。但是從另一個(gè)角度看，百貨店的客單價(jià)正在上升，也就是每個(gè)人買東西的錢(qián)數(shù)在增加。一正一負(fù)兩個(gè)因素共同影響，就要看哪個(gè)因素起的作用更大。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：今年頻繁有報(bào)道，百貨業(yè)已經(jīng)進(jìn)入冬季，“拯救傳統(tǒng)零售業(yè)”的呼聲也不絕于耳。你怎么看待行業(yè)現(xiàn)狀?
陳曉東：就銀泰自己的數(shù)據(jù)來(lái)看，雖然面臨宏觀調(diào)控、溫州民間信貸危機(jī)等不利因素，我們今年同店的銷售額仍有可能實(shí)現(xiàn)高個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)，但是與去年或者前年的同比增長(zhǎng)率有所下降。但因?yàn)殚_(kāi)新店、規(guī)模擴(kuò)大等原因，全集團(tuán)增長(zhǎng)不多。
我認(rèn)為，總體看來(lái)，由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)還是在穩(wěn)步增長(zhǎng)，所以百貨業(yè)的前景依然可以看好。從中長(zhǎng)期來(lái)看這取決于六方面的原因，第一，中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)快速增長(zhǎng);第二，居民的可支配消費(fèi)收入也隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)在同步增長(zhǎng);第三，中國(guó)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程，每年約2400多萬(wàn)人進(jìn)入城市，這些人多數(shù)是第一次接觸現(xiàn)代服務(wù)業(yè);第四，中國(guó)的總?cè)丝谶�在不斷增加的過(guò)程當(dāng)中，理論研究提到2030年達(dá)到峰值;第五，中國(guó)上海監(jiān)控安裝公司的社會(huì)保障體系在不斷建立和健全的過(guò)程當(dāng)中，這樣可支配消費(fèi)收入就會(huì)進(jìn)一步流向服務(wù)業(yè);第六，消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的動(dòng)力。目前還沒(méi)有數(shù)據(jù)表明，這幾個(gè)指標(biāo)會(huì)有明顯的逆轉(zhuǎn)。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：但是事實(shí)上，確實(shí)有很多地方的百貨商場(chǎng)都陸續(xù)關(guān)店或倒閉，以及百貨商店里的客流量嚴(yán)重不足，這是不是一個(gè)值得警惕的信號(hào)呢?
陳曉東：個(gè)體經(jīng)營(yíng)差距比較大，這是正常的現(xiàn)象。有句話說(shuō)的好：沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)。很多產(chǎn)業(yè)存在著市場(chǎng)周期性，但中國(guó)的零售行業(yè)(整體零售行業(yè)，而非傳統(tǒng)零售行業(yè))正處于波動(dòng)上升的階段。
值得注意的是，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，我們并沒(méi)有看到哪一年的社會(huì)消費(fèi)品零售總額是負(fù)增長(zhǎng)，就目前的情況看，每一年的差別還僅僅在于增長(zhǎng)速率的變化上，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。
中國(guó)人已經(jīng)習(xí)慣了GDP翻倍的經(jīng)濟(jì)預(yù)期，所以稍微有所下降，即使是合理范圍，也會(huì)影響其消費(fèi)欲望。另一方面，人們的消費(fèi)習(xí)慣正在變化，比如更重視消費(fèi)體驗(yàn)、消費(fèi)更加隨意，以及消費(fèi)趨同性的減弱，這都可能導(dǎo)致以提供商品為主要模式的百貨商店的客流量減少。
但是從另一個(gè)角度看，百貨店的客單價(jià)正在上升，也就是每個(gè)人買東西的錢(qián)數(shù)在增加。一正一負(fù)兩個(gè)因素共同影響，就要看哪個(gè)因素起的作用更大——這些都是一線城市的狀況。二三線城市不是這樣的，因?yàn)槎�城市消費(fèi)多元化的狀況沒(méi)這么明顯。而到了四線城市，城鎮(zhèn)化進(jìn)程及消費(fèi)的趨同性，使得消費(fèi)零售有著良好的增長(zhǎng)空間。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在這種態(tài)勢(shì)下，銀泰百貨如何應(yīng)對(duì)?是否會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?
陳曉東：銀泰的開(kāi)店規(guī)劃到現(xiàn)在依然維持著原來(lái)的計(jì)劃。我們的目標(biāo)是穩(wěn)健擴(kuò)張，保持每年大概5~8家的門(mén)店擴(kuò)張速度。開(kāi)店的穩(wěn)定會(huì)帶給內(nèi)部員工、外部投資者以及合作伙伴一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期。
開(kāi)一家百貨店籌劃時(shí)間需要兩三年，所以我們的戰(zhàn)略一般都是中長(zhǎng)期的，而不是每年調(diào)整。銀泰目前所執(zhí)行的戰(zhàn)略，是基于銀泰前幾年整體發(fā)展情況的一個(gè)評(píng)估所制定的。依托于浙江省內(nèi)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，銀泰前幾年一直處于穩(wěn)定和高速發(fā)展。
目前集團(tuán)正在運(yùn)營(yíng)及籌建中的大型百貨商場(chǎng)和購(gòu)物中心逾30家，門(mén)店遍布北京、西安、武漢、杭州、寧波、溫州、金華、義烏等城市的商業(yè)中心，已初步形成了全國(guó)性的百貨連鎖集團(tuán)公司的架構(gòu)。以銷售額計(jì)算，銀泰百貨已成為浙江省內(nèi)最大的百貨連鎖企業(yè)。
我們未來(lái)的開(kāi)店計(jì)劃，多集中于二三線城市。但是，我們的開(kāi)店策略并非是輻射均衡型的，這跟其他幾個(gè)大型連鎖百貨品牌有很大的不同。那些均衡發(fā)展的品牌策略多是廣泛輻射全國(guó)，但是在每一個(gè)地區(qū)的影響力都差不多。但銀泰的策略是發(fā)展區(qū)域優(yōu)勢(shì)，即集中資源，開(kāi)拓那些我們有機(jī)會(huì)成為強(qiáng)勢(shì)百貨品牌的地區(qū)，正如我們?cè)谡憬∷蛟斐龅挠绊懥δ菢印?/p>
在開(kāi)店的規(guī)劃上，我們現(xiàn)在的策略就是努力提高新店的邊際效益，注重開(kāi)店的質(zhì)量而非數(shù)量。質(zhì)量有這么幾個(gè)指標(biāo)：首先是坪效，就是每平方米的效能，這其中包括營(yíng)業(yè)額，收入水平、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等。其次是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力。
這個(gè)規(guī)劃總體來(lái)說(shuō)會(huì)受到兩個(gè)瓶頸的制約，一個(gè)是人才和團(tuán)隊(duì)的建立，另一個(gè)就是資金，要根據(jù)公司的規(guī)模去盤(pán)算有多少資金可以用來(lái)拓展新的業(yè)務(wù)。對(duì)于我們這樣的香港上市公司來(lái)說(shuō)，資金的問(wèn)題可通過(guò)融資等低成本渠道去解決，這幾年零售業(yè)還是比較受資本市場(chǎng)歡迎的行業(yè)。
人才方面的問(wèn)題才是更不易解決的問(wèn)題。整個(gè)百貨行業(yè)也在不斷地變化當(dāng)中。你用舊的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，可能也不能應(yīng)付現(xiàn)在的狀況。所以我們需要打造富有激情和學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊(duì)。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你接任銀泰百貨CEO之后，做了哪些調(diào)整?
陳曉東：上述的“集中區(qū)域優(yōu)勢(shì)”，便是我上任后的目標(biāo)修訂之一。除此之外，還確定“專注主業(yè)”的目標(biāo)。在這之前，董事會(huì)在戰(zhàn)略上有過(guò)一番思考，內(nèi)部稱為“烏鎮(zhèn)回憶”，主要研究是否要往上下游方面以及其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行拓展。但是經(jīng)過(guò)相關(guān)分析，最終我們還是確定下來(lái)發(fā)展百貨零售這方面的主業(yè)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
但同時(shí)，我們還確定了“購(gòu)物中心、百貨店、銀泰網(wǎng)購(gòu)多元經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略規(guī)劃。這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，銀泰網(wǎng)購(gòu)現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)良好，在業(yè)界也受到一定好評(píng)，而且通過(guò)網(wǎng)購(gòu)的建立，也進(jìn)一步突顯了銀泰品牌求新和求變的定位。金華銀泰天地也在2009年落成，這是浙中首家shopping mall，也是銀泰首家購(gòu)物中心。
最重要的一個(gè)調(diào)整，是確定了“優(yōu)化資產(chǎn)”的策略。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化較快，而百貨公司的戰(zhàn)略調(diào)整相對(duì)比較慢，所以我們的整個(gè)策略不能僅僅集中在開(kāi)店上，而是要方式多樣化。
除了進(jìn)一步開(kāi)店，我們同時(shí)會(huì)逐漸關(guān)閉一些效益表現(xiàn)不突出的店面。另外，我們會(huì)通過(guò)入股、并購(gòu)、收購(gòu)等方式進(jìn)行業(yè)績(jī)提升以及版圖擴(kuò)大。
香港上市的百貨公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中，通常會(huì)把市值和營(yíng)業(yè)額作為評(píng)估的主要指標(biāo)，這兩個(gè)指標(biāo)顯示，銀泰百貨已經(jīng)可以算得上是排名比較靠前的品牌。而上述所做的調(diào)整，尤其是資產(chǎn)優(yōu)化這方面，也恰恰是提升營(yíng)業(yè)額的手段之一。
外行推動(dòng)創(chuàng)新
剛上任不久的陳曉東曾經(jīng)問(wèn)銀泰總店的負(fù)責(zé)人：“我們?yōu)槭裁匆?:30開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，而不是在10:00或10:30呢?”這個(gè)問(wèn)題，讓在場(chǎng)的各部門(mén)經(jīng)理都傻了眼，因?yàn)?:30開(kāi)門(mén)是該門(mén)店的一個(gè)慣例，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的人，都是這么執(zhí)行的，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)提出疑問(wèn)。
陳曉東在回憶這個(gè)事情的時(shí)候，笑著說(shuō)：“我就是這樣的外行啊，對(duì)百貨行業(yè)一竅不通，所以總是會(huì)提出一些非專業(yè)問(wèn)題。而讓我高興的是，我們的團(tuán)隊(duì)非常善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能使銀泰百貨取得現(xiàn)有的成績(jī)。”銀泰百貨集團(tuán)的營(yíng)銷企劃部總經(jīng)理程泳江評(píng)價(jià)這個(gè)事情的時(shí)候卻說(shuō)：“陳總常自謙是外行，便放權(quán)給我們，這促使了我們積極思考。”
2007年2月，陳曉東才正式步入百貨業(yè)，時(shí)任銀泰百貨(集團(tuán))有限公司副總裁兼首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官;2009年初升任CEO。在這之前，陳曉東的專業(yè)領(lǐng)域是投資。“我是歪打正著進(jìn)入百貨行業(yè)的，直至今日，我都覺(jué)得自己是外行。”在采訪過(guò)程中一直強(qiáng)調(diào)自己并不是老板，只是一位職業(yè)經(jīng)理人，所以在他看來(lái)，他最大的職責(zé)就是建立和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而管理百貨公司并不算他的強(qiáng)項(xiàng)。
陳曉東笑言，外行管理內(nèi)行會(huì)比內(nèi)行有優(yōu)勢(shì)。“這個(gè)優(yōu)勢(shì)首先在于，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)必須要建立充分的信任，而充分信任的核心，就是充分授權(quán)。而這樣的架構(gòu)也促使每一個(gè)員工的工作要有明確的責(zé)任分工，能力得到充分的發(fā)揮。”按照陳曉東的分析，如果是一個(gè)業(yè)內(nèi)人士來(lái)掌權(quán)，會(huì)過(guò)于信賴自己過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，凡事希望按照自己熟悉的模式來(lái)安排。這樣不僅制約了下屬的創(chuàng)造力，也會(huì)致使下屬凡事只按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦，而逃避自己應(yīng)付的責(zé)任。上述營(yíng)業(yè)時(shí)間的問(wèn)題被陳曉東提出后，促使了各部門(mén)開(kāi)始認(rèn)真研究在這半個(gè)小時(shí)里面的客流量和能耗各是多少，以及每個(gè)員工的加班費(fèi)等成本問(wèn)題。
也正是陳曉東動(dòng)輒就提出這樣的“外行”問(wèn)題，讓銀泰百貨成為行業(yè)內(nèi)有名的創(chuàng)新型企業(yè)。如今的百貨商場(chǎng)面臨的問(wèn)題之一，就是同質(zhì)化。不僅在品牌組合上同質(zhì)化，而且在促銷手段上，也都是打折、店慶等如出一轍的模式。這樣的活動(dòng)雖然讓利給消費(fèi)者，但同時(shí)失去了信譽(yù)。消費(fèi)者開(kāi)始認(rèn)為，商場(chǎng)的利潤(rùn)過(guò)高，很多人都不再信任正價(jià)商品的價(jià)值，而一定要等打折時(shí)候購(gòu)買。而且，在價(jià)格方面，由于電商及網(wǎng)購(gòu)的日益壯大，商場(chǎng)促銷打折也慢慢開(kāi)始不具備優(yōu)勢(shì)。
后來(lái)，陳曉東又對(duì)自己的部下們提出“外行”的問(wèn)題：“商場(chǎng)為什么要做促銷?”門(mén)店總經(jīng)理給出的答復(fù)是：“去年就是這樣做的呀，而且所有商場(chǎng)都做促銷，這是商場(chǎng)營(yíng)銷的手段。”業(yè)內(nèi)人士都知道，當(dāng)今的百貨業(yè)促銷越來(lái)越多，而銀泰百貨自身統(tǒng)計(jì)，由于本年經(jīng)濟(jì)低迷而導(dǎo)致全年的促銷天數(shù)超過(guò)2/3。陳曉東的提問(wèn)，讓店總們陷入了思考：歐美日韓的商場(chǎng)是怎么做的?我們的促銷是不是泛濫了?
正是這樣的思考，讓團(tuán)隊(duì)重新意識(shí)到，商場(chǎng)的營(yíng)銷企劃也應(yīng)該做出特色，打折絕不是唯一的方法。陳曉東告訴記者，經(jīng)過(guò)這些分析，銀泰百貨重新進(jìn)行了定位，也建立銀泰網(wǎng)，來(lái)滿足那些對(duì)商品價(jià)格敏感的消費(fèi)者;而在商場(chǎng)實(shí)體店中，減少同質(zhì)化的價(jià)格促銷，力求提供品牌組合上的新鮮感，帶給消費(fèi)者最新的體驗(yàn)，滿足那些對(duì)于新款有需求、服務(wù)水準(zhǔn)有要求，而不僅是針對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者。
對(duì)于一個(gè)“外行”來(lái)說(shuō)，放權(quán)讓陳曉東形成了自己的管理風(fēng)格。但這樣的管理是否會(huì)致使失控或者其他風(fēng)險(xiǎn)?陳曉東對(duì)這樣的問(wèn)題也是有所考慮的，銀泰百貨確實(shí)經(jīng)歷過(guò)品牌組合方面的失誤、促銷的失誤，甚至曾經(jīng)歷過(guò)一家門(mén)店的經(jīng)營(yíng)決策失誤。但是在陳曉東看來(lái)，“失誤”的經(jīng)歷很重要。“要成為創(chuàng)新型的企業(yè)，就要肯承受失誤甚至局部失敗。如果不想承受這樣的風(fēng)險(xiǎn)，以后也許就沒(méi)有機(jī)會(huì)脫穎而出了。”
