海底撈，你能撈到啥（中）

　　文/聯縱智達營銷研究院工業品營銷研究中心  葉敦明

　　“勞動密集型”企業，在國內居多，也是產業轉型的困難戶。從制造，到創造，成了企業新一輪變革的口號，落到實處的少之又少。缺什么，喊什么，喊完了，就只當干過了，再也不當回事了。也許，這就是國內不少企業變革的真實寫照吧。

　　從制造，到創造，難道就只有科技創新、資本吸納這兩條道嗎？不可否認，科技創新是第一生產力，是社會和企業進步的最原始動力。在模仿中發展，我們干了30多年了，成績斐然，讓西方老師們害怕了。于是，他們拿起了知識產權的大棒，喝令我們走自己的發展之路。自主創新，是對拿來主義的一種訣別，是對我們的企業提出了新時期自力更生、艱苦奮斗的要求。然后，眾多企業主只是為了謀一己私利，哪有什么心思扯這個閑談。

　　再說了，自主創新的周期長、風險大、投資多，沒有強大實體經濟支撐的創新型科技小企業，沒有合理、暢通的融資渠道，只能在政策的小扶小持的微弱陽光中，做著燦爛的仲夏夜之夢了。葉敦明認為：自主創新，需要公平的企業競爭環境，需要社會管理的巨大轉型，并不只是前臺唱戲的企業能夠自說自話的獨角戲。

　　好啦，從制造到創造，除了自主創新的高科技、大資本之外，其實還有更多的羊腸小道。這其一，就是把勞動密集型經營，逐步轉型為智慧經營型企業。海底撈，是智慧型經營的一顆明星。海底撈的自主式擴張，是群體智慧力量的證明。每個員工都是服務創新的主體，每一個店面都能在自我成長的同時，還能積蓄下一波擴張的人才隊伍，一石雙鳥的經營，難道不是高層次的智慧型經營嗎？要是我們的國企，但凡能學一點海底撈的成長精神，也不至于靠著政策、資金和歷史的優勢，繼續過著張牙舞爪的霸王式擴張的糜爛生活。

　　人人是主人，個個是經理，是海底撈獨特管理的魅力所在。黃鐵鷹老師之所以說海底撈學不會，就在于此。資本打過人本，股東壓倒員工，企業就是一臺為資本家賺錢的機器，且不說違背了社會主義市場經理的本初，單憑以財壓人的拜物教的姿態，也就把主人與仆人的身份建構了楚河漢界。艱苦的打工，艱難的城市生存，眼看著老板笑傲江湖，員工付出的只能是機械的勞動，他的智慧被自尊給遮蔽了。海底撈的張勇，把員工當人待、解放他們的雙手、釋放員工的智慧，海底撈是一群不拿分工的集體股東在經營，當然遠遠地勝過了老板+打工者的同行。

　　老板的智慧+員工的智慧，就是智慧型經營企業的全部嗎？葉敦明認為，這只是一個發端。這里面，還需要一個智慧型的經營團隊。海底撈的每個店長，每個小區經理，每個大區經營，都應該始終秉承著這個創業的勢頭、精神和信念，他們才是星火燎原的種子。海底撈做大了，張勇不認識所有的員工了，更談不上熟悉了。店面的運營和管理，就只能交給更多的衣缽繼承者。企業的經營理念，需要往經營哲學上攀爬，而且這種經營哲學還必須是大眾化的，無論是措辭，還是理解和執行。

　　海底撈經營了15年以上了，上規模的經營也超過了5年，這在城頭變幻大王旗的餐飲業實屬難得。海底撈的企業經營有意無意地開始哲學化了，持續發揚的可能性比同行高出很多。有人懷疑海底撈的模式不如麥肯，在全國性、全球性擴張上捉襟見肘。

　　葉敦明覺得，這種懷疑是有道理的，估計也是張勇等高層管理者的一塊心病。若是一味地標準化，就有可能丟掉了海底撈的人文精神。海底撈的企業經營哲學，也已經文本化、制度化和宣講化，但骨子里仍像一首口口相傳、以身示范的史詩，如同中國古代的神話，和一些至今“未現代化”少數民族的長詩和神話。頭人，也就是中高層管理者，他們是否全身心地浸入到海底撈的經營哲學里，是海底撈經營方式持續發展的根本。

　　西方國家，以美國為首，總是希望普天下只有一種美式的民主方式，他們已經開始后悔對印第安等民族的過分標準化改造了。同理，若是由著麥肯的美國模式來改造海底撈，那么海底撈的智慧海水，就有可能被抽干，撈上的不是生猛海鮮，而可能是臭魚爛蝦。企業經營模式的模仿、改造的成功率，不會比改造一個自然人高出多少，那么多道貌岸然者，也沒有改造出多少他們引以為傲的新人類。

　　海底撈的火鍋連鎖的經營智慧，多少有點上升到社會層面上。畢竟，幾萬人的企業，影響到幾萬個家庭。更有，從農村上城的民工，要想在森嚴壁壘的城市中找到自己的生存空間，愈加困難了。海底撈，是夢想著靠自己雙手、靠自己智慧改變命運的有抱負的上城民工的一個�？空尽＜瓤梢栽诳v向地在海底撈成長和發展，也可以橫向地在餐飲店找到下一個落腳地，更可以由這里感受城市文明的好、城市生存的難、城市中個人發展的路。讓人就業，也是大善。把人當成人，善莫大焉。讓人成為人，則是企業倫理的至善。海底撈，有沒有止于至善，我不清楚。但我敢說，海底撈的經營哲學，起碼給更多的賺錢機器們，熬了一碗清醒湯。

　　有些企業，為社會做了不少經濟上的貢獻，但他們尚未贏得普遍的尊重，比如富士康。對于海底撈、富士康的實際經營，企業文化，員工滿意度和成功的感覺，葉敦明沒有發言權，對他們的店面、工廠、客戶、經營者的見解，都是來自于書本、網絡和道聽途說�？捎幸稽c，富士康能夠為蘋果代工，的確是一件讓人驕傲的事情。而且，富士康能夠容納那么多的就業者，持續穩定地在國內各大城市開廠、招工和生產，對于一個地方，特別是勞動力旺盛的重慶、河南等地，就是當下的一尊“活菩薩”。往日的多少連跳，今日的被美國媒體的猛烈抨擊，都不能掩蓋富士康的經濟貢獻。那么，所有的批評都是“仇富”和“惡大”嗎？

　　就葉敦明膚淺的認知，富士康給予員工的物質待遇不算薄，相比更多的內地工廠，他們的食堂、住宿、工作條件都勝出一籌。也許是樹大招風，更多的人把它當做一個出氣筒，出的是對人性的機械化管理的一口惡氣。

　　富士康，是大規模制造、現代化管理（流水線+精密設備+軍事化管理）、高科技產業的代表，是我們夢寐以求的先進制造的典范。它身上出的問題，就是我們當今制造業10年、20年后可能會大規模出的問題。這個問題就是：當員工的基本物質得到滿足，而且沒有更大的拓展空間時，他們開始自覺地追求精神世界的滿足。

　　以富士康的管理能力，當然比海底撈強�？墒�，富士康若是稍微學一下海底撈的“人性化管理”，絕望的員工更少了，跳的就更少了。有了滿意的員工，或者說，少了更多的絕望的員工，富士康，才是真正的富士康（企業的“富”，造就更多的普通人“士”，為企業和員工的健“康”成長做貢獻，也為現代制造產業造未來）。

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