由單一的商品銷售，轉(zhuǎn)向提供滿足消費者多種需求的服務(wù)，這項課題已擺在零售商的面前。

　　“當(dāng)前高租金的情況會加快網(wǎng)購的發(fā)展，關(guān)鍵是我們要以怎樣的胸懷來擁抱網(wǎng)絡(luò)時代。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平認為，“除了商品售賣之外，零售商如果沒有別的優(yōu)勢，那么有一天可能就會被取代。”

　　在郭戈平看來，網(wǎng)絡(luò)和實體店都可以解決售賣問題，但實體商業(yè)的核心競爭力在于體驗和服務(wù)。

　　由單一的商品銷售，轉(zhuǎn)向提供滿足消費者多種需求的服務(wù)，這項課題已擺在零售商的面前。由多業(yè)態(tài)發(fā)展到專注社區(qū)小店，再到社區(qū)服務(wù)型企業(yè)的津工超市，已經(jīng)成功蛻變。

　　大店做小

　　從2005年開始，津工超市一直在進行著調(diào)整。

　　“從2005年開始，這種調(diào)整的主要方向就是我們把多業(yè)態(tài)發(fā)展方向變成單一業(yè)態(tài)。我們幾乎關(guān)掉了所有的大店，把店面面積調(diào)整到平均在兩百平方米上下。”盧代盛說。

　　津工超市轉(zhuǎn)型做小店，也是經(jīng)過深思熟慮的。“因為我們要做社區(qū)型的，決定了我們一定要是小門店。”盧代盛認為。同時，津工也形成了向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的一個思路：小門店需要多網(wǎng)點，網(wǎng)點多了以后服務(wù)半徑就小，服務(wù)半徑小，加上一站式的便利，優(yōu)勢就會很強。

　　經(jīng)過調(diào)整，雖然津工單店平均面積下降了，但單店的創(chuàng)收能力在增強;隨著由多業(yè)態(tài)向單業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，津工盈利能力的增長也快于門店數(shù)量和銷售規(guī)模的增長。

　　從2005年到2007年，津工超市店面總數(shù)維持在250家左右，分別達到了250家、248家和259家。“這幾年門店數(shù)量基本上沒有變化，原因是我們在不斷關(guān)店的同時，也在不斷地開店。”盧代盛解釋。

　　到2008年后，津工總店數(shù)有了較快的增長，2009年為350家，2010年達到441家。營業(yè)額2006年是7個多億，在2008年超過10億元，2009年達到12個億。

　　“2010年以后我們店數(shù)的增長不是很快，因為我們進一步調(diào)整了自己的思路。”盧代盛說，企業(yè)不再追求數(shù)量，更多關(guān)注整個門店“量、本、利”三者比較上。

　　據(jù)記者了解，當(dāng)前津工超市門店數(shù)穩(wěn)定在400家左右。

　　經(jīng)過不斷角逐，天津本地品牌就剩下大方便利、寶坻區(qū)的勸寶超市等為數(shù)不多的幾家。“天津眾多的本土品牌在十年過程當(dāng)中，只剩了兩三家。我們是勝者之一。”盧代盛說。

　　五大板塊

　　津工超市經(jīng)營思路的進一步的調(diào)整，就是向生活型的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　“我們轉(zhuǎn)型目標非常明確，要由以零售為主的成長轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑��?wù)為主的成長，這是我們轉(zhuǎn)型的主要方向。”盧代盛認為，“社區(qū)性”和“一站式”是津工向生活型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容。

　　最終，津工超市確立了社區(qū)超市、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)廚房、社區(qū)物流和社區(qū)養(yǎng)老五大業(yè)務(wù)板塊，成為一家社區(qū)服務(wù)型企業(yè)。

　　在社區(qū)服務(wù)方面，津工為消費者提供銷售火車票、代收交通罰款和手機費，以及洗衣等服務(wù)。

　　與7—11這樣的便利店目標客戶不同，津工社區(qū)廚房針對社區(qū)家庭居民，門店經(jīng)營一日三餐，并為消費者提供原料以及菜品。

　　在解決“最后一公里”問題上，社區(qū)物流的作用越來越重要。“我們要構(gòu)建一個新的分銷系統(tǒng)，社區(qū)物流應(yīng)該是未來最具增長潛力的板塊。”盧代盛認為，津工社區(qū)物流的目標不是簡單地送點東西，而是要構(gòu)建新的分銷系統(tǒng)。

　　在提供入戶服務(wù)上，比如為居民提供送報紙、送牛奶等方面的服務(wù)；另外，津工也與拉手、美團等電商合作，作為網(wǎng)購的提貨點。

　　如何養(yǎng)老正成為中國嚴重的社會問題，現(xiàn)實也呼喚著社會力量探索解決養(yǎng)老模式。據(jù)統(tǒng)計，2013年我國老年人口將超過2億，2015年全國養(yǎng)老院的床位才達到老年人總數(shù)的3%，也就是說，97%的老年人要在家養(yǎng)老。但獨生子女政策造成的“421”家庭結(jié)構(gòu)和大量的空巢家庭，使依靠子女照顧老人的方式不可持續(xù)。

　　津工超市認為，養(yǎng)老的關(guān)鍵問題是使老年人除了退休金之外能夠有其他收入，從而有能力為享受更多的養(yǎng)老服務(wù)買單。在這樣的背景下，津工超市在2012年10月下旬推出“養(yǎng)老幸福樹”計劃，這是社區(qū)養(yǎng)老的新探索。

　　記者實地考察了解到，津工“養(yǎng)老幸福樹”計劃模式是：用老年人的住宅以第三方抵押方式從銀行獲得貸款，津工超市負責(zé)償還貸款本金和利息，并對貸款資金進行運營使資金增值，增值的收益扣除貸款成本后，以津工超市消費卡的方式分配給老年人。

　　在發(fā)達國家，以房養(yǎng)老很普遍，但在中國難以推廣，原因就是一些城市推出的以房養(yǎng)老模式涉及到房屋產(chǎn)權(quán)出讓問題，不能被老年人接受。而津工超市的“養(yǎng)老幸福樹”計劃雖然也是一種以房養(yǎng)老的模式，但不涉及產(chǎn)權(quán)出讓，也不影響老年人的正常居住，只需要使用抵押權(quán)。

　　這樣，參加“養(yǎng)老幸福樹”計劃的老年人的每月都可以得到一筆收入，用于支付養(yǎng)老生活的費用，社區(qū)養(yǎng)老難題在津工這里得到妥善解決。

　　轉(zhuǎn)型契機

　　從自身條件和社會需求的趨勢出發(fā)，研究企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路，是現(xiàn)代零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本原因。

　　不管是親情營銷，還是滿足消費者的體驗式消費需求，以及提供個性化服務(wù)，都是應(yīng)對這種轉(zhuǎn)變的策略。津工超市向生活型的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也正是基于家庭小型化、人口老齡化以及新生代消費群體的特點做出的選擇。

　　區(qū)域市場的企業(yè)怎么生存和發(fā)展，業(yè)界也是眾說紛紜：有人講要跨區(qū)域，也有人講要搞商業(yè)地產(chǎn)，還有人說在地區(qū)內(nèi)部要搞購物中心，甚至說要搞城市綜合體，還有的說要多業(yè)態(tài)經(jīng)營，還有的講要進軍電子商務(wù)等。

　　“為什么我們決定要向生產(chǎn)型的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，一個最根本的目的就是尋找企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路。”盧代盛對津工轉(zhuǎn)型做出解釋，“區(qū)域企業(yè)道路路怎么走說法很多，企業(yè)一定要從我們自己條件和社區(qū)需求出發(fā)，可持續(xù)發(fā)展就意味著要創(chuàng)新，創(chuàng)新方向的選擇我覺得很重要。”

　　另外，隨著城市化進程加快，城市的社區(qū)化也在進行，盧代盛認為，現(xiàn)在社區(qū)正在改變，社區(qū)內(nèi)涵建設(shè)開始轉(zhuǎn)向民生本質(zhì)經(jīng)濟內(nèi)涵。

　　對于零售來說，零售業(yè)的創(chuàng)新和制造業(yè)不一樣。盧代盛認為，制造業(yè)創(chuàng)新是新產(chǎn)品新技術(shù)，而零售業(yè)的創(chuàng)新不光是新業(yè)態(tài)、新營銷，還是新方式。

　　“零售業(yè)的差異化、實體產(chǎn)品的差異化越來越困難，所以我們不僅僅圍繞零售業(yè)的差異化做文章，也開始研究服務(wù)的差異化，可能剛開始做起來會很困難，但只要走出一步，我們會看到更廣闊的天地。”盧代盛說。
　　（中國商報·超市周刊 實習(xí)記者 張衡）