上海家化董事長葛文耀用28年時間打造出一家明星公司，但是他覺得自己和中國時尚產(chǎn)業(yè)依舊是活力“少年”。
葛文耀清楚記得1985年3月28號那一天——他來到上海家化的第一天。如今，從任職家化廠廠長到現(xiàn)在的上市公司董事長，這場奮戰(zhàn)已整整拼搏了28年。
“我要帶領(lǐng)家化完成一百個億的銷售額，再把海鷗表打造成中國第一奢侈品品牌！同時，我還會在上海時尚產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會為中國的時尚產(chǎn)業(yè)打個基礎(chǔ)。”在中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正在轉(zhuǎn)型和變革的當(dāng)下，他有著三樁心愿，對《環(huán)球企業(yè)家》一一細(xì) 說。
若與葛文耀對話，你會驚訝于他對于公司數(shù)據(jù)的熟悉程度，從各個子品牌的銷售額，到28年前公司的所得稅、增值稅和毛利率，他都爛熟于心。他慣于用數(shù)據(jù)說明問題，在講述國資改革、股權(quán)激勵時也同樣如此。他反對在國企中搞人際關(guān)系，認(rèn)為要把95%的主要精力放在業(yè)務(wù)上，只要業(yè)務(wù)做好了，那人際關(guān)系往往也就理順 了。
百億不是夢
回溯家化發(fā)展史，上世紀(jì)九十年代家化曾三次被政府干預(yù)，阻礙了家化的健康發(fā)展，并失去了搶占市場的先機(jī)。在葛文耀的定義中，2002年最為困難，經(jīng)過之后兩年的艱難調(diào)整，2005年，家化開始恢復(fù)業(yè)務(wù)增長。之后，家化便進(jìn)入了高速發(fā)展期，年均銷售額增速超過17%，年均利潤增速在45%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場平均水平。“而真正的爆發(fā)則始于去年。”葛文耀說。
數(shù)據(jù)顯示，2012年家化凈利潤超6億元，同比增長70%；所有品牌的營業(yè)收入均實現(xiàn)兩位數(shù)增長；而電子商務(wù)渠道銷售收入與同期相比翻了兩倍之多。股價也一路飆升，在大盤走低的情形下逆勢而上，成為了真正意義上的“大牛股”。
葛文耀則認(rèn)為，這種爆發(fā)式增長源于去年開始企業(yè)體制和機(jī)制更加健康良好，股權(quán)激勵等有利于企業(yè)發(fā)展的舉動使品牌戰(zhàn)略更加清晰，更加符合市場規(guī)律。2012年，家化的銷售額大幅增加，而庫存還減少了80%，應(yīng)收款和票據(jù)也下降了4%，照理說企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得非常有聲有色，但他本人仍覺得未來上升的空間還很大。“今天中午公司召開內(nèi)部會議，定下未來要做到一百億的銷售收入目標(biāo)。但外面有聲音說，家化其實能做到兩百億，對此我不敢打保票，怕別人覺得我是在炒作。”他說，“未來五年可能都不會向銀行貸款，公司目前現(xiàn)金流非常好，有18億元的現(xiàn)金。”
葛本人對未來很是樂觀。他透露，佰草集品牌的重磅明星新產(chǎn)品“太極丹”將在年中上市，預(yù)計將為公司的銷售業(yè)績作出較大貢獻(xiàn)。而在歐洲市場，下半年家化也將開辟一個新的零售渠道。“此外，不少歐洲合作伙伴還覺得雙妹也有合作價值。”葛文耀說。除了公司的自有業(yè)務(wù)拓展外，他還在物色著海外市場的品牌收購，標(biāo)準(zhǔn)有兩個：一、產(chǎn)品的市場表現(xiàn)較好；二，產(chǎn)品在國內(nèi)有發(fā)展前景和機(jī)會，而且品類是家化目前所缺乏的：“這樣就能夠幫助家化豐富產(chǎn)品線，擴(kuò)大影響力。”
家化的爆發(fā)式增長，一定程度上得益于2011年公司的國有股權(quán)改制，談到這個老生常談的話題，葛文耀顯然還有很多話要說。
回憶起近三十年的發(fā)展路，葛文耀覺得家化發(fā)展最快的是在1985年到1990年這一階段。“我到家化時，正好中國的改革開放剛起步，因此我較早地理解了市場經(jīng)濟(jì)。這么多年過去了，我還是相信經(jīng)濟(jì)改革的方向就是國家要允許企業(yè)有自己的利益。企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，細(xì)胞不健康，又怎能保證經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展呢？”
怎么才能讓企業(yè)擁有自己的利益？在國企領(lǐng)域，國資企業(yè)經(jīng)營者去行政化、對競爭性行業(yè)的國企充分授權(quán)并給予國民待遇、國企上市公司按公司法管理，這是葛文耀在家化呆了28年后總結(jié)出的三大解決方案，他認(rèn)為這對國企體制改革、提升企業(yè)機(jī)制有很大作用：“有關(guān)部門要拿出國資改革的決心。”
除了以上這三條方案外，葛文耀說另外兩方面他也有很深的體會——黨政關(guān)系和腐敗問題，這兩個問題不解決好，國企就不能從根本上實現(xiàn)發(fā)展。關(guān)于前者，他推崇上海的雙向兼職，即董事長兼黨委書記制度；而后者，公司就要利用制度防腐敗：“我們公司有200多人有采購權(quán)，而采購額度在1000萬元以上的高管有30多人，這些人是公司重點(diǎn)教育的對象。家化沒有把這看成是廉政建設(shè)，而把它當(dāng)做是公司日常管理中最重要的一部分。”列完數(shù)據(jù)他總結(jié)道。
“國有企業(yè)基本沒有激勵，即時有也受限太多，不足以吸引人才。”人才的匱乏在葛文耀看來也是國企發(fā)展的瓶頸：“因國企機(jī)制受限，過去家化人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生，而現(xiàn)在脫離國資系統(tǒng)后，我們完善了激勵機(jī)制，今年家化成功實施了期權(quán)激勵，有效降低了人才流失率，相反最近還從外企挖了十幾個科研人才過來。”目前，家化工人的比例由48%降低到17%，70%以上的員工是大專及以上學(xué)歷，30歲以下員工的比例占30%，研發(fā)和營銷人員占40%以上，人均銷售額350多萬元，按照葛文耀的話來說，公司的人才團(tuán)隊結(jié)構(gòu)非常好。
跟外資PK
盡管家化在國內(nèi)面對著寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅和雅詩蘭黛等外資企業(yè)的直接競爭，但也分得了份額不小的數(shù)杯羹。
葛文耀承認(rèn)，中國品牌和產(chǎn)品和外資相比仍有差距，但也存有一定優(yōu)勢：“首先，我們決策快，外資作重大決策時需要通過全球總部來判斷，因此我們能比對手搶得市場先機(jī)，并及時糾正一些錯誤；其次，作為一家中國本土企業(yè)，我們比對手更加了解消費(fèi)者的需求；第三，在費(fèi)用使用方面，我們有著嚴(yán)格的制度，相較于外資廣告的狂轟濫炸，我們更加注重投入產(chǎn)出比。”
在渠道經(jīng)營方面，葛文耀并不擔(dān)心，中國市場渠道多元化程度高，外資與本土企業(yè)各有優(yōu)勢。在三四線城市渠道，家化比外資更具天時地利；而在一二線城市，家化往往采取“曲線救國”的策略：“如佰草集的渠道拓展一開始阻力非常，沒有一家商場愿意接納我們，因此，我們就先從自營專賣店做起，做到一定銷售業(yè)績后，商場渠道商給予肯定，佰草集才開始發(fā)力專柜渠道，而之后，品牌又發(fā)展了加盟、代理、經(jīng)銷等多種渠道模式，并于2008年借力絲芙蘭，成功進(jìn)駐歐洲市場。”
除了以上這些傳統(tǒng)渠道外，家化在2010年還成立了信息科技公司，試水電商渠道。去年，上海家化信息科技有限公司實現(xiàn)營業(yè)收入1.6億元，占到營業(yè)收入的3.5%，在未來3到5年內(nèi)，家化將把電商渠道的營業(yè)收入占比提高到總體的15%-20%。
家化還與外資開展差異化競爭，中醫(yī)中草藥概念是公司產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)：“我們的品牌還在成長中，實力還不強(qiáng)，所以就先采取高性價比產(chǎn)品的營銷策略。”葛文耀介紹，比如佰草集售價在300元到500元范圍內(nèi)的產(chǎn)品，其功效瞄準(zhǔn)的是售價為1000元的外資競品；而雙妹售價1000元的產(chǎn)品，其功效瞄準(zhǔn)外資售價為3000元的外資競品。
“中國已經(jīng)到了做自己品牌的時候。”早在2010年時，葛文耀就提出了這個觀點(diǎn)，他列了四點(diǎn)論據(jù)：首先，外資公司也經(jīng)常犯錯了和被媒體曝光，光環(huán)在退卻；其次，中國的制造水平有了很大進(jìn)步，研發(fā)水平和營銷能力在逐步提升；第三，中國的80后有2.34億人，加上70后、90后，這些將是中國今后幾十年消費(fèi)的主體；第四，世界三大經(jīng)濟(jì)體都出了問題，中國的國家綜合實力正在增強(qiáng)，也有助于打造民族品牌。
在今年的兩會期間，葛文耀從措施和制度兩個方面建議政府要大力發(fā)展時尚產(chǎn)業(yè)和民族品牌。“輿論和消費(fèi)者應(yīng)該給本土品牌更多支持，相信二三十年后，中國一定會出現(xiàn)高度國際化的本土品牌。”
“海鷗表我做定了！”
那么葛文耀最想打造的品牌是什么呢？答案是海鷗機(jī)械表。
“海鷗表是我的夢想，它是目前我接觸過的最有可能成為中國第一個奢侈品品牌的項目！”
這是一個曲折的故事。故事起源于三年前天津的一次考察中，參觀了海鷗表生產(chǎn)線的葛文耀心潮澎湃、無法自持，他激動地表示，這個有著先進(jìn)技術(shù)、但太不懂得市場運(yùn)作的老國企“有太多問題、但同時也有太多機(jī)會”。“你知道嗎？我耐心等到現(xiàn)在，機(jī)會終于來了，我打算帶一個團(tuán)隊過去把它做起來。”葛文耀立志要實現(xiàn)“海鷗表一年經(jīng)營好轉(zhuǎn)，三年內(nèi)上市，七年時間做成中國第一奢侈品”的計劃與夢想。
為了做成海鷗表這個項目，三年來葛文耀花了100多萬元做調(diào)查，多次往返上海和天津，天津方面則承諾給予優(yōu)惠政策和條件，讓家化入主去經(jīng)營。葛文耀對這個項目感情深厚，他表示，這件事有著積極正面的意義：首先，可以提振消費(fèi)者對于國貨的信心；其次，對于國企改革也能起到表率作用。
對于老海鷗表廠的生產(chǎn)和經(jīng)營模式，葛文耀用了“暴殄天物”四個字來“控訴”。
上世紀(jì)50年代，海鷗研制出我國第一只機(jī)械手表，隨后創(chuàng)下多個第一。目前海鷗機(jī)械手表機(jī)芯約占世界總產(chǎn)量的20%，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品占到85%。技術(shù)開發(fā)能力、專利擁有量在中國手表行業(yè)保持首位。
葛文耀講了個故事，去年，他又一次去海鷗手表廠考察時，注意到一只陀飛輪表的機(jī)芯制造技術(shù)已經(jīng)完全達(dá)到了世界頂尖水平，“但產(chǎn)品沒設(shè)計感，因為做表的公司竟然沒有一個設(shè)計師，這么好的東西真是浪費(fèi)了！”葛文耀還稱，像打磨和倒角這一系列符合國際標(biāo)準(zhǔn)且容易操作的事情，海鷗廠卻對此沒有意識。“他們不懂品牌運(yùn)作和財務(wù)，這么好的技術(shù)，定價還這么低。”說起在海鷗廠看到的這些“低級錯誤”，葛文耀著實心疼。
但是，一個老品牌的復(fù)興再造，來路曲折，前路也不盡然就會平坦。新海鷗表究竟如何做？
目前海鷗研發(fā)中心零件生產(chǎn)車間的機(jī)床全由日本和瑞士進(jìn)口，而復(fù)雜機(jī)芯則由150個工人完成。“這些工人都是寶啊！”葛文耀說。
葛說，海鷗廠去年機(jī)芯營收3億元，但其中的2億生產(chǎn)毛利是負(fù)的，若叫停一部分生產(chǎn)，一大塊效益就出來了，再把現(xiàn)有的520個機(jī)械表品種范圍縮小，挑出80到100個，只做中高端品類，其它全部撤掉，再提高零部件和機(jī)芯的可靠性，增加設(shè)計感，添設(shè)表面配件，改造妥當(dāng)后，再成立營銷部去推廣，完全可以搶占市場。他打算參股海鷗后，先使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，然后再啟用一種新海鷗質(zhì)量標(biāo)記，像奢侈品那樣實現(xiàn)終身質(zhì)檢保修，并能新老劃斷，消除以前生產(chǎn)的質(zhì)量不好的表對品牌的有害影響。
上海時尚先生
就在近期，葛文耀即將投身于一個名叫“上海國際時尚聯(lián)合會”的組織，而早在2007年，他就向市政府提交了一份報告，名叫《向時尚產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級》。在他看來，機(jī)制問題和市場化問題導(dǎo)致本土?xí)r尚品牌遲遲無法落地，而要打造量化的好品牌，則需要促成各個企業(yè)間的交流、團(tuán)結(jié)和聯(lián)動。
市政府邀請他去擔(dān)任上海國際時尚聯(lián)合會的會長，他想把這個聯(lián)合會打造成一個有生命力的協(xié)會。協(xié)會是政府與企業(yè)之間的橋梁，而將協(xié)會運(yùn)營好的根本，葛文耀認(rèn)為在于會員的活躍程度，以及在于協(xié)會能為會員提供些什么。在這個聯(lián)合會里，他透露，會員將新增PE和獵頭公司，不久后他將正式上任。
生于上海，父親是頗有名氣和造詣的建筑設(shè)計師；半生都在與化妝品打著交道，而工作閑暇喜歡找些朋友來泡泡茶、聽聽音樂、聊聊天——葛文耀是一個不折不扣的海派“潮男”，他還致力于在家化內(nèi)營也造出一種時尚企業(yè)文化，走進(jìn)上海家化辦公樓，一股濃烈的時尚和藝術(shù)氣息撲面而來：走廊兩邊掛滿了出自名家手筆的油畫，一尊尊藝術(shù)雕塑擺放在顯眼處，反傳統(tǒng)式的上下層LOFT結(jié)構(gòu)辦公室打消了員工工作時的壓抑和煩躁；而電影院、咖啡廳和卡拉ok廳等休閑娛樂設(shè)施，則是公司最大的亮點(diǎn)，員工在辦公樓內(nèi)便能便捷享受到時尚生活帶來的樂趣，廣受大家的歡迎和贊譽(yù)。
這個經(jīng)營著企業(yè)的“老知青”回憶起他稱之為“放逐的青春期和生命中艱難的時光”時，感慨萬千。
葛文耀剛到上海家化廠時，它還隸屬于上海市輕工業(yè)局下屬日化工業(yè)公司的一個總支廠，資產(chǎn)僅400萬元。之前從來沒在企業(yè)做過管理工作的葛文耀，上任20天后就在出臺調(diào)整政策，而后來公司的成功也證明了其正確性。葛文耀說，他的強(qiáng)項是精通財務(wù)和經(jīng)濟(jì)。他對市場經(jīng)濟(jì)非常感興趣，很早就開始研讀世界銀行對中國的經(jīng)濟(jì)分析報告，“我比較接受當(dāng)時西方國際流行的經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)，一到家化，我就把邊際效益和機(jī)會成本都用上了。”到了1990年，家化銷售收入增加了5倍，達(dá)到了4.5億元，利稅9160.6萬元，排在全國500強(qiáng)的第220位。
“在到家化前的十年間，我非常不順。在體制系統(tǒng)里，我是最后升職的那個，不過我興趣也不在這，所以無所謂。”2001年，組織評選他為優(yōu)秀黨員，葛文耀有點(diǎn)驚訝，他經(jīng)常因太忙而不能參加組織生活，覺得自己肯定不是個好的黨員，但這次上級的肯定更堅定了他做好企業(yè)的決心。
“我的青春期，一點(diǎn)不浪漫。我是支部書記、學(xué)生黨員，文革時期被人斗了九次。”因為被批斗，原本葛文耀去法國的留學(xué)計劃也泡了湯，之后他自愿去去了黑龍江上山下鄉(xiāng)。“讓我的世界觀產(chǎn)生變化的就是上山下鄉(xiāng)時的那段經(jīng)歷，我到了農(nóng)村一看，真的太窮了！”葛文耀當(dāng)時跑遍了中國最窮的地方，直到現(xiàn)在回憶起來，他還是覺得中國有很多好東西可以好好發(fā)展，比如北大荒的無污染牛奶、綠色農(nóng)作物等：“那么好的產(chǎn)品，為何做不好？這還是體制問題。我覺得中國人不應(yīng)該這么窮。”
“我少年時期當(dāng)過運(yùn)動員，這些年以來身體一直不錯，我會盡量保持健康狀態(tài)，堅持工作。”說到這些的時候，葛文耀仍然神采奕奕如同當(dāng)年那個充滿激情的少年。
