上篇：特價出擊
很多賣場在開業初期都會拿一些民生商品進行特價銷售，以期制造轟動效應。然而，有些經營良好的企業的低價形象制造得很成功，開業之后生意蒸蒸日上;而有些企業則陷入了銷售的困境，盡管一再特價，可業績總是不見起色。
筆者這兩年在自己所在的城市親眼目睹了不少開門關門的悲喜劇，若說他們的特價搞得不夠火爆、東西不夠便宜，那必然會帶來“六月里的一場飛雪”!如果能夠排除成功企業賣的是神雞下的蛋、仙豬身上的肉以及火星上種植的蔬菜的話，我們就有必要對這些優秀企業開業時搞特價的目的進行分析了。
這里筆者主要從商品結構的角度來分析。
在一本國外的教材上，筆者曾看到的一個結論：商品品類寬，且每種品類的商品品種結構深(簡稱寬深)——這種商品結構會帶來大客流量、高忠誠度以及較大的輻射能力。為什么會這樣呢?
從虛的角度上來講，大量的商品本身就會讓人產生喜悅的情緒，這也是許多藝術作品為何以“豐收”為主題的原因。此外，大量的商品也會讓人擁有一種自我實現的感覺，盡管顧客可能只選擇少量的品種購買，但是看到自己的勞動成果(以貨幣為計量單位)可以換成那么多由他人制造出的“勞動果實”，就能實實在在地感覺到自己在這個社會上的價值，看到這個社會對自己存在價值的肯定。
當然，虛的方面是從美學心理方面來解釋的。事實而言，開超市不是開公園，只圖讓人們開心，所以我們還是從實用層面來解釋一下寬深的商品結構對零售組織的積極意義。
當今的中國社會是生產力高度發達的社會，市場經濟發展了30年，人們的購買力已經大大增強，而且，隨著商品的極大豐富，人們已經不再滿足于只購買有限品種的商品了。舉例來說，在經濟不發達的年代，人們有襪子穿就很知足了，但現在不行，從襪子的質地到款式再到顏色和價格，每個消費者都有不同的需求組合，而市場上往往也能夠提供足夠多的品種讓消費者選擇。所以，如果我們想滿足所有消費者的需要，可能僅僅在襪子這個小品類中，可能就要給出上千種單品!
消費者對衣食住行的需求越來越多，也越來越具體，使用寬深的商品結構對零售組織的積極意義自然不言而喻——給消費者一個在我們這里他不論想要什么品類的商品都能夠得到滿足的感覺.我們不能小看這個感覺，在某調查中，“總能買到想買的商品”這一項，在顧客對超市的評價中占到了第二位.只要經常和顧客進行面對面的溝通，我們就會發現顧客對襪子的具體需要有多執著。
不難發現，在我國的零售行業中，那些經營成績優異的企業相比其他企業，品種通常都是更為寬深的。因此，筆者想對一些成功企業開業大搞特價活動的目的進行如下解釋：把顧客吸引到自己的商場中來，讓他們對商場的商品品類品種有一個感官上的印象，從而使他們一旦有了某種具體的需求(或者同時有了多種需求)，會首先想到來我們的商場。
不過，在實際的經營活動當中，有兩個極為現實的因素阻礙著我們下決心塑造寬深的商品結構。
一是過度追求周轉率。我們通常把商品分為好賣的和不好賣的，然后會想只賣好賣的，盡量不賣不好賣的，因為這樣可以節省資金和少占用超市的空間。但是，有實際經驗的人都知道，好賣的大多是民生商品，而不好賣的大多是日用品。如果僅僅賣民生商品，那么在市場經濟發達的今天，我們憑什么讓消費者大老遠專程來你這里買呢?只因為我們這里便宜嗎?如果我們一味搞特價而不在商品上真正滿足顧客，實踐證明，對零售商來說，終將是百害而無一益。而寬深的商品結構能真正起到吸引顧客的作用。比如：顧客某天想要買一盞臺燈，而之前他來過我們的門店，對我們有“臺燈品種花色齊全”的印象，那么不出意外，他肯定會到我們的店里來挑選，雖然也可能來了后發現沒有中意的款式，但是既然來了，也不妨買一些常用的日用品?
當然，寬深的商品結構也有缺點：許多品種的流轉速度低。筆者目前沒有想到什么好辦法解決這個問題，但我認為，如果商場想擁有“大客流、高忠誠以及較高的輻射能力”的話，就必須付出“許多品種流轉速度低”的代價。《詩》曰“采葑采菲，無以下體”(葑：大頭菜;菲：蘿卜。兩者都屬根莖植物，葉子不好看也不好吃。意為：就像采葑采菲，只考慮它們的葉子好看不好看，卻不考慮它的根莖是否美好。——編者注)，我們應換個角度來看待這種缺點。
二是進場費問題。當我們的民族零售企業在各自區域發展時，還是比較順利的，收費的阻力會很小，因為當地的供應商信任他們，至少供應商認為雖然交了進場費，還是有一定賺頭的。但是，很多民族零售商在跨區域發展時，卻發生了“水土不服”的現象。這種現象的根源，僅就筆者所見，多數是因為“進場費”的阻礙。當地的供應商已經有了不少可以實現銷售的渠道，后顧無憂;而在自己的區域里被供應商捧慣了的“天之驕子”，往往不能忍受供應商不給進場費或不按自己的要求設置交易條件。你不接收我的交易條件，我就不賣你的貨——這種對立心態是普遍存在的。但是，每個區域的消費者都有不同的消費習慣，這種心態往往會把在當地有影響力的、適應當地特殊消費習慣的供應商或商品排斥在開業之前。
下篇：非特價出擊
如果說我們必須要替顧客節省些什么，才能換來顧客的好感的話，我想有一個重要的地方是可以“做文章”的，那就是幫顧客節省時間。
在我剛入行的時候，一位前輩曾教我一種了解門店銷售規模的方法。自那以后，只要我知道客單價，就可以大致地判斷出一家門店的銷售規模;特別是在開業和大型節假日的時候尤其準確。這個方法，就是數這家門店的開機數。
了解收銀部工作的人大概都知道，一個收銀員在不停歇的情況下，按6.5小時一個班算，大致能收銀250~300筆。節假日或開業時收銀臺是閑不住的。在客流一定的情況下，只要能掌握客單價，就可以大致地計算出該門店的銷售規模。從一定意義上講，收銀機決定了銷售規模。
當然，不可能每天都過節，但是，不過節的日子里，收銀機開機數量的設置，在競爭激烈的今天有著更為重要的意義。
很多同行應該都有這樣的體驗：收銀臺低峰期很空，高峰期很忙，所以總想著不要安排太多的收銀員，因為空的時候浪費太大了。
不過，我們設想一下這樣的場景：競爭雙方的商品結構差不多，但一位顧客在兩家超市銷售高峰期卻有不同的購物體驗，其中一家他排了很長時間的隊伍，而在另一家他卻能夠快速地結賬。那么，當他在下一次準備購物的時候，他會選擇去哪家?
當然，我們可以說，顧客不可以選擇超市不忙的時候來嗎?然而，不要忘了，多數顧客是有工作的，尤其是一些有較強消費能力的顧客。而且，服務行業的一大特點，恰恰是顧客沒空的時候我們有空，顧客有空的時候我們沒空。我們需要按大多數顧客的需求做事，而不是想方設法讓顧客按我們的愿望來購物。
去年，筆者在省城呆了一段時間，期間比較空，于是在一家明星賣場里“趴”了很久。其中一個重要的目的就是想確認他們是否和我以前的一位領導一樣，能夠做到無論如何讓顧客排隊時不能超過四個人。結果發現，他們的確是這樣。
很多明星企業都很注重這一點：根據收銀臺的排隊情況臨時安排和增減收銀人員，不讓顧客等待太久，尤其是在高峰時期。因為大多數顧客的購物時間是相似的，而一次高峰時段購物的經歷是否愉快(僅從排隊來看)，影響著他下次再準備在同一時段購物時是否會選擇我們這里。
可以這樣說：每天都有可用“收銀機數量決定銷售規模”的特殊時段，而在這一時段解決好顧客排隊的問題不僅能增加銷售，更是吸引顧客下次在同一時段仍來我們這里購物的重要手段，從而避免把一些對時間敏感的顧客(通常他們擁有相對較強的消費能力)推向越來越多的競爭對手那里。用幫助顧客節省時間的方法作為出擊手段，會給我們帶來更好的回報。
如今，零售競爭日益激烈，我們在分析問題的時候，不能總是盯著已經發生的問題(已經產生的銷售報表)，更要考慮很多可能產生變量的問題。比如，想一想增加收銀力量可能會給我們的銷售帶來怎樣的變化。要知道，那些明星企業動輒上百臺的收銀機絕對不是拿來炫耀實力的。
