博客主人/Sam Ford
如果企業(yè)是一個個的人，那么他們在許多時候會出現(xiàn)人格分裂現(xiàn)象。對于許多組織而言，每個部門、功能和渠道都有它們各自的個性。而通常情況下，企業(yè)各個部門傳達出的企業(yè)核心價值并不一致，以致各個部門沒有達成一個共同的工作目標。
對于大多數(shù)大企業(yè)而言，企業(yè)基礎(chǔ)工作的核心主要是對應(yīng)當(dāng)今的傳播時代。如今，眾多媒體都在爭相突顯自己的特色及專業(yè)性，市場上有各種直接針對受眾的傳播渠道，在這樣的市場形勢下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)管理好利益相關(guān)者之間的關(guān)系能讓自己大大受益。
實際上，這意味著許多企業(yè)沒能很好地處理和政府部門、投資者、人力資源的關(guān)系，彼此之間缺乏協(xié)調(diào)合作。
同時，在同一個組織中，不同的部門對企業(yè)的目標客戶有不同的理解，包括銷售團隊、互聯(lián)網(wǎng)團隊、客戶服務(wù)團隊、營銷團隊、傳播團隊，這些團隊都會和客戶交流，但是他們傳播的企業(yè)信息并不一致。出現(xiàn)這種現(xiàn)象并不是沒有原因。各個部門都有一套培訓(xùn)和專業(yè)標準規(guī)范。譬如，客戶服務(wù)人員通�；谛手笜藢ぷ鬟M行評估，和每個客戶通電話最短通話時間是多少，在一小時內(nèi)最多能接幾個電話。而銷售團隊可能有相反的業(yè)績衡量指標，能和客戶進行多深入的互動。同樣，營銷團隊、傳播團隊也有個自己的衡量指標，譬如可以企及多大的客戶群體規(guī)模。
正如我和合著者在《可傳播性媒體》(Spreadable Media)一書中所說，上述情況意味著客戶和他們與之打交道的企業(yè)之間的關(guān)系變得非常復(fù)雜。譬如，一家有線電視服務(wù)提供商可能每個月給某個客戶打一次電話，推銷自己的“三網(wǎng)融合”服務(wù)包。但是，如果在介紹服務(wù)包的過程中突然出現(xiàn)服務(wù)中斷故障，客戶自己打電話過來，那么可能要花15分鐘時間才能找到服務(wù)中心的人員。
實際上，客戶服務(wù)和銷售團隊必須向不同的企業(yè)高層人員匯報工作，而這些高層人員可能不在同一個國家，或者他們完全不認識對方。但是，作為一名客戶，我們通常將企業(yè)看作一個個體，我們希望企業(yè)品牌能夠像個體那樣運作。
即使是在營銷團隊和傳播團隊，這種不一致性也非常明顯。企業(yè)傳播團隊、數(shù)字化團隊，以及各種營銷、廣告分支部門，有時候常常發(fā)現(xiàn)自己的決策和其他部門出現(xiàn)沖突，發(fā)現(xiàn)自己莫名地陷入“地盤爭奪戰(zhàn)”。這種情況通常被誤認為對權(quán)力的貪婪。事實上，若各個部門陷入這樣的爭奪戰(zhàn)，若不能證明自己在企業(yè)中的價值，那么最終可能會被迫離開團隊。
面對這種企業(yè)結(jié)構(gòu)性的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該努力采取一些新的、定性的舉措，以便和客戶建立更深層次的關(guān)系，更好地傾聽各個利益相關(guān)者提出的建議，并且站在客戶的角度做好監(jiān)察員的工作，更好地調(diào)整企業(yè)供給和客戶需求之間的關(guān)系。
要解決上述問題的方法，在于尋找一種常識性的方法，審視企業(yè)的結(jié)構(gòu)圖，將各個部門各個環(huán)節(jié)之間獨立的工作進行總體性整合。這種橫向連接的方式能夠讓企業(yè)資源發(fā)揮更大的作用，從而創(chuàng)造更大的價值。從這個方面講，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須建設(shè)一個有利于內(nèi)部協(xié)作的工作環(huán)境。
但是，這種問題并不僅僅是出現(xiàn)在企業(yè)層面。企業(yè)的各個團隊也應(yīng)該被授權(quán)，在審時度勢之后，可以不等上級的批準就可以做出決策。我見過許多類似的例子，各個團隊都會采取類似的做法，包括企業(yè)傳播和客戶服務(wù)中心、營銷部門。有些部門最終不再處于一種孤立奮戰(zhàn)的狀態(tài)，這都要歸功于企業(yè)后來建立了一個更具有整合性的工作環(huán)境。
不管你的企業(yè)內(nèi)部合作情況是怎么樣的，改善內(nèi)部環(huán)境以便讓各個部門的努力趨向一致的必要性是不言而喻的。那些真正能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部傳播一致性的企業(yè)能更好地應(yīng)對潛在的危機，能更好地適應(yīng)市場形勢的變化。而那些漠視這種問題的企業(yè)將會讓企業(yè)的品牌資產(chǎn)被慢慢侵蝕。
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