商超生命周期中的“致命三年”

和其它企業一樣，商超同樣有個自生而滅的生命周期。但是百貨零售商超初創誕生的前期，則是一個商超企業的生死關鍵期。

一般來說，一個零售商超誕生開業前三年最為脆弱敏感，是它的生命敏感期。對一些本不入流的商超來說，則是“致命三年”。

第一年：就像一個初生嬰兒，第一批創業者的付出和貢獻是任何老板或者后繼團隊所無法理解體會的。他們奠定了商場的生命根基，使企業獲得呵護，使企業能夠暫時生存下來。

商超第一年最關鍵也是最必要的核心工作是基礎建設（制度流程），團隊磨合，市場推廣，形象營銷。實際上形象營銷和市場推廣一樣，統合為推廣。這一年是商超生死存亡的關鍵，只有大力度、高成本、精準高效的推廣，才是確保商超存活的有效手段。如果第二年商超獲得銷售持續增長，不管是誰主政，99%的成就皆源于第一年的付出和鋪墊。因為這段時期是市場檢驗商超的自然過程，是顧客認同接受商超的過程，是商超適應市場的過程。

而正是因為這個市場適應期，很多基礎管理工作相對效果不很明顯，尤其是面對一個剛剛組建的團隊，需要磨合，需要相互溝通理解，從而提高協作能力；同時，管理設計方案和營運流程亦需要貼合企業、團隊、市場、地域文化做出不斷的科學的調整。所以業界有句話：最成功的商超也無法留住創業者。在國內，尤其是中小零售企業，幾乎都無法留住第一批付出巨大的創業者，這緣于大多老板急功近利的心態和對專業規律的無知。所以他們往往輕率地在第一、二年不斷更替高管，無視甚至踐踏他們至關重要的努力和貢獻，隨意付出高薪空降投機者，最終付出慘重代價也未知覺察。

第二年：過渡增長期。一般進入第二年，團隊磨合已經進入尾聲，流程管理開始進入效果檢驗期，市場推廣已初見成效，商超通過推廣投入和公關營銷，已經強化顧客記憶，品牌印象開始走進雛形。所以第二年效果開始顯現。對于商超來說，第二年由于承接第一年工作所產生得成效，自然銷售增長一般會提升至少30%-50%，一些各種條件具備的商超，甚至翻番。一些投機的管理者往往最容易在此時蒙蔽老板的眼睛，輕易鳩占鵲巢，摘走桃子，而那些沉不住氣的老板們，急功近利，最容易拋棄在手的寶貴資源，選擇空降兵，舍近求遠，重新投入，支付二次成本，但卻產生致命的隱患。

仍在堅守的創業者一般對企業如同自己的孩子一樣了解，所有的問題已經開始獲得解決，至少已經掌握最佳解決方案，應該承上啟下，以最低成本、最高效率實現企業關鍵的起步發展。但是由于第一年基礎管理和市場推廣的硬性付出，創業初期和團隊組建伊始所存在的無法規避的常規問題，那些愚蠢的老板們往往把這種無法回避的企業生命周期規律視為管理者的失誤和無能，剛愎自用，猜忌多疑，自作聰明，換將換帥，使企業重新步入重復的磨合期，付出巨大的潛在成本。

河南胖東來在企業初創期做的非常清醒理智。對于胖東來的大賣場項目，創業打天下的優秀管理人員一般都會留下得到很好地使用和提升，獲得成長回報。這和掌門人于東來獨特的管理思路及其人格魅力分不開，所以東來團隊的凝聚力、創造力、工作效率無與倫比，因為他們不僅獲得了應有的回報，更因為這些管理者自始至終對項目了如指掌，所以在今后持續經營中更能準確無誤，有的放矢，事半功倍的管理商場。

說起市場推廣在首年的重要性關鍵性，仍數東來。幾年前胖東來新鄉店開業時，斥巨資展開大手筆市場推廣和公關營銷。僅店內的平價服裝，公司每個月就以虧損400萬元的目標代價連續一年抄底經營，一舉攻破當地平價百貨零售市場。

第三年。實際上第二年是一個自然反應期，也就是說第一年已經打好基礎，度過了艱辛的創業期、適應期，第二年開始收效，進入第一個回報期。而第三年卻是另一個關鍵年度。因為經過了第一年創業探索的艱辛和犧牲，第二年開始收獲第一期果子，第三年如果躺在第二年上，溫鍋里的水不凍（動），那么你一定會因為你的不思進取而失去顧客，因為顧客能夠允許和給你喘氣的機會就是第二年這一年時間，過了一年沒有創新，沒有提升，那么他一樣可以拋棄你。

所以，商超開業前三年，第一年默默犧牲，耐得住寂寞，經得起投入，很關鍵，很煞費心血；

第二年，第一個收獲期、檢驗期。這個時期的管理者生手熟手都將面臨基本一樣的結果和效果，因為那種結果明顯是第一年努力產生的回報，就像一個孩子，一年精心呵護他剛剛學會走路。所以第二年關鍵的任務是理順管理，研讀經營，開始探索成本控制和盈利能力的提升，建立有效的盈利模式，為未來持續經營結合創業初期經驗教訓和未來市場確定清晰的經營戰略；

第三年是一個新的生死節點，企業管理和經營服務無法獲得提升，無法在競爭市場中闖出一條全新的路子，那么，仍舊面臨死亡的威脅。

所以，商超的前三年，一不小心，就會成為致命的三年。

2013、5、14