商超生命周期中的“致命三年”

和其它企業(yè)一樣，商超同樣有個自生而滅的生命周期。但是百貨零售商超初創(chuàng)誕生的前期，則是一個商超企業(yè)的生死關鍵期。

一般來說，一個零售商超誕生開業(yè)前三年最為脆弱敏感，是它的生命敏感期。對一些本不入流的商超來說，則是“致命三年”。

第一年：就像一個初生嬰兒，第一批創(chuàng)業(yè)者的付出和貢獻是任何老板或者后繼團隊所無法理解體會的。他們奠定了商場的生命根基，使企業(yè)獲得呵護，使企業(yè)能夠暫時生存下來。

商超第一年最關鍵也是最必要的核心工作是基礎建設（制度流程），團隊磨合，市場推廣，形象營銷。實際上形象營銷和市場推廣一樣，統(tǒng)合為推廣。這一年是商超生死存亡的關鍵，只有大力度、高成本、精準高效的推廣，才是確保商超存活的有效手段。如果第二年商超獲得銷售持續(xù)增長，不管是誰主政，99%的成就皆源于第一年的付出和鋪墊。因為這段時期是市場檢驗商超的自然過程，是顧客認同接受商超的過程，是商超適應市場的過程。

而正是因為這個市場適應期，很多基礎管理工作相對效果不很明顯，尤其是面對一個剛剛組建的團隊，需要磨合，需要相互溝通理解，從而提高協(xié)作能力；同時，管理設計方案和營運流程亦需要貼合企業(yè)、團隊、市場、地域文化做出不斷的科學的調(diào)整。所以業(yè)界有句話：最成功的商超也無法留住創(chuàng)業(yè)者。在國內(nèi)，尤其是中小零售企業(yè)，幾乎都無法留住第一批付出巨大的創(chuàng)業(yè)者，這緣于大多老板急功近利的心態(tài)和對專業(yè)規(guī)律的無知。所以他們往往輕率地在第一、二年不斷更替高管，無視甚至踐踏他們至關重要的努力和貢獻，隨意付出高薪空降投機者，最終付出慘重代價也未知覺察。

第二年：過渡增長期。一般進入第二年，團隊磨合已經(jīng)進入尾聲，流程管理開始進入效果檢驗期，市場推廣已初見成效，商超通過推廣投入和公關營銷，已經(jīng)強化顧客記憶，品牌印象開始走進雛形。所以第二年效果開始顯現(xiàn)。對于商超來說，第二年由于承接第一年工作所產(chǎn)生得成效，自然銷售增長一般會提升至少30%-50%，一些各種條件具備的商超，甚至翻番。一些投機的管理者往往最容易在此時蒙蔽老板的眼睛，輕易鳩占鵲巢，摘走桃子，而那些沉不住氣的老板們，急功近利，最容易拋棄在手的寶貴資源，選擇空降兵，舍近求遠，重新投入，支付二次成本，但卻產(chǎn)生致命的隱患。

仍在堅守的創(chuàng)業(yè)者一般對企業(yè)如同自己的孩子一樣了解，所有的問題已經(jīng)開始獲得解決，至少已經(jīng)掌握最佳解決方案，應該承上啟下，以最低成本、最高效率實現(xiàn)企業(yè)關鍵的起步發(fā)展。但是由于第一年基礎管理和市場推廣的硬性付出，創(chuàng)業(yè)初期和團隊組建伊始所存在的無法規(guī)避的常規(guī)問題，那些愚蠢的老板們往往把這種無法回避的企業(yè)生命周期規(guī)律視為管理者的失誤和無能，剛愎自用，猜忌多疑，自作聰明，換將換帥，使企業(yè)重新步入重復的磨合期，付出巨大的潛在成本。

河南胖東來在企業(yè)初創(chuàng)期做的非常清醒理智。對于胖東來的大賣場項目，創(chuàng)業(yè)打天下的優(yōu)秀管理人員一般都會留下得到很好地使用和提升，獲得成長回報。這和掌門人于東來獨特的管理思路及其人格魅力分不開，所以東來團隊的凝聚力、創(chuàng)造力、工作效率無與倫比，因為他們不僅獲得了應有的回報，更因為這些管理者自始至終對項目了如指掌，所以在今后持續(xù)經(jīng)營中更能準確無誤，有的放矢，事半功倍的管理商場。

說起市場推廣在首年的重要性關鍵性，仍數(shù)東來。幾年前胖東來新鄉(xiāng)店開業(yè)時，斥巨資展開大手筆市場推廣和公關營銷。僅店內(nèi)的平價服裝，公司每個月就以虧損400萬元的目標代價連續(xù)一年抄底經(jīng)營，一舉攻破當?shù)仄絻r百貨零售市場。

第三年。實際上第二年是一個自然反應期，也就是說第一年已經(jīng)打好基礎，度過了艱辛的創(chuàng)業(yè)期、適應期，第二年開始收效，進入第一個回報期。而第三年卻是另一個關鍵年度。因為經(jīng)過了第一年創(chuàng)業(yè)探索的艱辛和犧牲，第二年開始收獲第一期果子，第三年如果躺在第二年上，溫鍋里的水不凍（動），那么你一定會因為你的不思進取而失去顧客，因為顧客能夠允許和給你喘氣的機會就是第二年這一年時間，過了一年沒有創(chuàng)新，沒有提升，那么他一樣可以拋棄你。

所以，商超開業(yè)前三年，第一年默默犧牲，耐得住寂寞，經(jīng)得起投入，很關鍵，很煞費心血；

第二年，第一個收獲期、檢驗期。這個時期的管理者生手熟手都將面臨基本一樣的結果和效果，因為那種結果明顯是第一年努力產(chǎn)生的回報，就像一個孩子，一年精心呵護他剛剛學會走路。所以第二年關鍵的任務是理順管理，研讀經(jīng)營，開始探索成本控制和盈利能力的提升，建立有效的盈利模式，為未來持續(xù)經(jīng)營結合創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)驗教訓和未來市場確定清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略；

第三年是一個新的生死節(jié)點，企業(yè)管理和經(jīng)營服務無法獲得提升，無法在競爭市場中闖出一條全新的路子，那么，仍舊面臨死亡的威脅。

所以，商超的前三年，一不小心，就會成為致命的三年。

2013、5、14