從地產(chǎn)到文化王健林說
葉林
依然是同一幅畫面。采訪剛結(jié)束，西裝革履的“黑衣人”默契地從房間的各個角落冒出來站成兩排，以極快的速度“護送”王健林離開，將前來“圍堵”的媒體、膜拜者、更多的是那些希望能進駐萬達廣場的搭訕者甩在身后。
一個小細節(jié)是，如果你能拋過去一個足夠刺激的問題，他則會停下腳步，爽快接招。
他是個工作狂，始終保持年少當(dāng)兵時的作息習(xí)慣，5點起床，7點必須坐在辦公室里，夜里11點后休息。他的身體硬朗，工作效率極高，他說（作息飲食）規(guī)律比什么都強。他的日程安排常常精確到分，他堅持每周六在萬達規(guī)劃研究院看圖紙已經(jīng)很多年。
他堅持用“高、大、全”的玩法，25年，70多個城市，100多座萬達廣場，締造了一個商業(yè)地產(chǎn)的王國。高周轉(zhuǎn)、快擴張的訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式，為他博得了資本的青睞，也讓他在圈子里成為效仿的對象。
爭議出現(xiàn)在2012年。在宏觀經(jīng)濟明顯放緩的前提下，萬達的收入同比增長34.8%，總資產(chǎn)達到3000億元。但商業(yè)地產(chǎn)作為核心產(chǎn)業(yè)，同比增長只有15.1%，貢獻率明顯減少；另一方面，萬達“文化航母”的提法開始頻頻被王健林訴諸報端，其在文化產(chǎn)業(yè)上的一系列大手筆投入開始顯山露水。
當(dāng)被問到這些數(shù)字的變化時，王健林面露得意，“這說明萬達收入的增長已開始更多地來自非地產(chǎn)業(yè)務(wù)”，接著，他說到2020年，萬達將不再是房地產(chǎn)為主的企業(yè)，而是以文化旅游為主業(yè)。
事實上，十幾年來，萬達的觸角早已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領(lǐng)域，這并不是秘聞。然而，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域經(jīng)歷了近25年的長跑后，王健林此時提出向文化產(chǎn)業(yè)“全面”轉(zhuǎn)型，實在是對人們的智力和接受力的極大挑戰(zhàn)。
至少在外人看來，對于他一手創(chuàng)造的這個龐大的地產(chǎn)王國，這樣的轉(zhuǎn)型路徑蘊藏的風(fēng)險大到難以想象，正如一旦成功，收獲的空間同樣巨大得無法估量。
王健林給出的理由是什么？他的這個決定背后有著怎樣的偶然性和必然性？
轉(zhuǎn)型是“迫不得已”
變化常常產(chǎn)生于危機感，王健林說萬達轉(zhuǎn)型是出于公司安全發(fā)展的考慮。他自嘲要擺脫“人人喊打”的地產(chǎn)商身份，但也承認，新帝國目前還需要依托商業(yè)地產(chǎn)的收入才能存活。
“任何國家都有一個不變的規(guī)律，商業(yè)地產(chǎn)的生命周期不會超過50年，中國也不例外。”這是王健林對大環(huán)境的判斷。
而對于企業(yè)的小環(huán)境，王健林說：“所謂好公司，就應(yīng)該是循環(huán)再生產(chǎn)，不斷擴大再生產(chǎn)，但是地產(chǎn)公司不是。拿了一塊新地，項目一旦失敗就沒了現(xiàn)金流，還要再去找地，老是不穩(wěn)定，再多現(xiàn)金儲備，也總是擔(dān)驚受怕。”
其實，王健林試水文化產(chǎn)業(yè)始于2007年，但具體怎么做，他當(dāng)時并不清楚。
一位資深產(chǎn)業(yè)觀察者直言不諱：“萬達做文化產(chǎn)業(yè)，是一步步試錯試出來的，誤打誤撞，又正好趕上中國文化行業(yè)高速發(fā)展的這波大潮，實際是把商業(yè)地產(chǎn)的包袱通過電影院線成功地控制在了風(fēng)險線以下。”王對此并不否認。
當(dāng)年王健林考察了國外很多Shopping Mall，下定決心要在萬達廣場做兩種產(chǎn)品：電影院線和餐飲，但必須交給專業(yè)人士來做。
當(dāng)時國內(nèi)院線產(chǎn)業(yè)剛萌芽，王健林先找到時代華納，但對方要求必須絕對控股，也有部分政策原因，雙方未能談妥。接著，他又找到上海廣電，雙方很快達成協(xié)議，對方還說：“萬達今后走到哪兒，我們跟到哪兒”，誰知上海廣電發(fā)生人事變動，新領(lǐng)導(dǎo)對合作產(chǎn)生意見分歧，雙方不得不撕毀合同。
合作不成，王健林異常受挫，決定硬著頭皮自己做。但萬達管理層對此反對強烈。當(dāng)時國內(nèi)電影市場的總票房不超過5億，院線做到頭還要和其他方分賬，養(yǎng)活自己都成問題。
反對歸反對，卻已經(jīng)沒有退路。王健林當(dāng)時的判斷是：“雖然當(dāng)時市場規(guī)模只有5個億，和美國電影市場相比，中國還處于萌芽階段，但整個電影市場會隨著民眾的需求和收入水平的提高而增加。”
將寶押在自己頭腦中的趨勢，也意味著要做好長期賠本的準(zhǔn)備和勇氣。然而，三年之后，萬達院線居然實現(xiàn)了盈利。同樣的事情也發(fā)生在萬達投資的其他業(yè)務(wù)上：萬達大歌星卡拉OK娛樂連鎖，最開始交給專業(yè)公司運營，但連續(xù)多年賠錢，王決定自己做。目前，萬達大歌星擁有63家店，規(guī)模在業(yè)內(nèi)全國第一，2012年總收入7.25億元。
2012年，萬達以26億美元的價格收購美國AMC院線，這一交易在當(dāng)時備受質(zhì)疑，但一年下來，幾千萬美元的凈利潤已證明了王健林判斷的正確。
對于這樁收購，王健林堅信的原則是，“只要給好的激勵制度和穩(wěn)定預(yù)期，他們就一定能做成事。”事實上，萬達除了在信息系統(tǒng)和其對接外，只向AMC派過一個聯(lián)絡(luò)員。
收購AMC，成為全球規(guī)模最大的電影院線運營商，是萬達向文化產(chǎn)業(yè)邁進的第一步。之后，萬達投資重心開始從競爭激烈的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，向文化、旅游等領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。
“萬達城”藍圖
2012年11月，萬達宣布成立萬達文化產(chǎn)業(yè)集團，注冊資金50億元，總資產(chǎn)310億元，成為中國目前最大的文化企業(yè)。
前不久，萬達首個文化旅游城項目（簡稱“萬達城”）在哈爾濱啟動。此外，萬達已決定斥巨資1000億元，在長白山建亞洲最大的滑雪場、在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園、在大連金石建世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園，同時建50家高端旅游度假酒店和多個國際頂級水平的大型舞臺。
據(jù)說，為了爭取“萬達城”項目，各個省、市政府都曾多次找到王健林，并“誠懇”地提出給予眾多優(yōu)惠政策。
“過去中國把文化當(dāng)作事業(yè)，不太重視文化的產(chǎn)業(yè)屬性，國家有補貼。”在王健林看來，中國的文化和產(chǎn)業(yè)不能對接，多數(shù)的問題是有文化沒產(chǎn)業(yè)，如果出現(xiàn)一批既懂文化又懂市場運作的人，文化產(chǎn)業(yè)的春天就到來了。
“萬達商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)很成功，為什么還要自找麻煩轉(zhuǎn)型做文化和旅游？”同樣的問題，王健林經(jīng)常被問到。
而且，文化產(chǎn)業(yè)投資額巨大，投資回報期長，很難“賺快錢”。萬達目前負債已達千億級，每個“萬達城”的投入都在百億以上，若不能帶來預(yù)期收益，整個集團將難以避免資金鏈斷裂的危機。
“只要是好東西，在中國就不愁沒
市場。”王健林看到的是未來中國新
的消費趨勢——文化和旅游，而
且堅信趨勢會越來越明顯。
他的底氣還來自于國家
政策的扶持。“既然國家支
持，為什么不趁勢而上？”王健林很直接。萬達文化產(chǎn)業(yè)集團成立之初，便坐擁六家銀行的巨額授信，而且貸款期限長、利率低。
下轉(zhuǎn)42版
從地產(chǎn)到文化
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最重要的是，他要為萬達今后20年儲備核心競爭力，“現(xiàn)在萬達商業(yè)地產(chǎn)如火如荼、模仿者眾多，再過幾年可能就會有市場容量問題，萬達需要未雨綢繆。”
已初見雛形的萬達文化產(chǎn)業(yè)版圖，涵蓋電影院線、影視制作、影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區(qū)10個行業(yè)。其中，文化旅游度假區(qū)將成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)。
據(jù)了解，萬達即將在大連金石建立的世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園，會將影視外景地、影視制作區(qū)、影視體驗區(qū)、影視會展區(qū)以及旅游、商業(yè)、酒店群結(jié)合，形成一個完全閉合的影視產(chǎn)業(yè)鏈。
在此之前，王健林特意多次考察國外市場。他看到，全世界影視基地很多，但絕大多數(shù)只有外景地和制作區(qū)，國內(nèi)的項目要么只有外景地，要么只有制作區(qū)。王健林的野心則是完全打通電影產(chǎn)業(yè)鏈，成為“核心掌控者”。
事實上，金石文化區(qū)的策劃和研究用了4年，直到并購AMC，才讓王下定決心將項目落地。如今，通過AMC的關(guān)系，美國六大電影制片公司中的四家已表示愿意在金石文化區(qū)拍攝、制作影片。“世界巨頭的進入，可帶動一批全球和中國影視公司涌入，再加上舉辦大連國際電影節(jié)，金石文化區(qū)建成后一定會成為全球影視文化中心，人氣一定非常旺，來自文化、旅游、酒店設(shè)施的回報將指日可待。”美妙的愿景讓王健林很興奮。
萬達文化的另外一個投資重心是“萬達城”里的主題公園。王健林并不否認“萬達城”有著迪士尼樂園的影子。但與迪士尼不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于所在城市的當(dāng)?shù)匚幕c城市融為一體。“過去的旅游模式是觀光、度假式的單一模式，做酒店，加上高爾夫，而萬達現(xiàn)在做的是把文化、旅游、商業(yè)糅在一起。”王健林稱，在萬達的旅游度假區(qū)里，院線、大歌廳、秀、主題公園、電影樂園以及杜夫蠟像館等多業(yè)態(tài)共生，營造出一個完整的生態(tài)鏈條，“這些項目單個看沒太多創(chuàng)新，但組合在一起，可以創(chuàng)造出新的旅游商業(yè)模式。”
新的旅游模式能吸引“人氣”的另一關(guān)鍵，在于能否創(chuàng)造出足夠好的文化內(nèi)容產(chǎn)品。有人說萬達總是能討當(dāng)?shù)卣摹昂谩保哺矣谕度肽苡袭?dāng)?shù)匚幕厣脑睾驮O(shè)計，所以成功的機會比別的企業(yè)要大得多。“要做就做第一，要投就投大手筆。”王健林很喜歡強調(diào)的一個觀點是，“別人都看好的事情未必能做成，別人不看好的事情未必是壞事。”
王健林想把“萬達城”作為一張新的名片推向世界，他說：“（萬達城）最多只會在中國開發(fā)8個左右，如果像萬達廣場一樣復(fù)制，肯定會死得很慘。”
野心與現(xiàn)實
王健林給萬達文化集團定下的目標(biāo)是2016年收入達到400億元，進入世界文化企業(yè)前20名；2020年收入800億元，進入世界文化企業(yè)前10強。他認為這是一個“蹦一蹦，夠得著”的目標(biāo)。“今后會逐漸地適度抑制房地產(chǎn)的收入，增加其他放入。”王健林強調(diào)。
一直以來，萬達地產(chǎn)用一兩年的時間就能建成一個萬達廣場，主要因為萬達在管控模式上進行了極大的改造和創(chuàng)新，使之模塊化和流程再造，包括現(xiàn)金流的滾動模式能夠保證把建設(shè)周期中的成本降到最低，包括如何配合銷售周邊的商業(yè)地產(chǎn)來養(yǎng)萬達廣場等等。
在文化產(chǎn)業(yè)上，王健林同樣強調(diào)“創(chuàng)新”。“走傳統(tǒng)的文化模式不可能成功，必須要走高科技、創(chuàng)新之路，走大投入、大產(chǎn)出的路子。”他說，多拍幾部電影、多演幾臺舞臺劇才能產(chǎn)生多少收入？一個萬達城，每年至少要創(chuàng)造幾十億的收入才算實現(xiàn)目標(biāo)。
萬達一位員工曾為記者算過一筆賬：一場成本25億元人民幣的大型舞臺秀，以一場演出座位為2000人、平均500元的折扣票價來計算，每周6場演出，一個月的收益是2400萬，每年8億，雖不能保證場場爆滿，去掉一半也有5億。
接下來，萬達計劃在國內(nèi)開通三個類似的項目，一旦形成固定的規(guī)模，收益不可低估。事實上，舞臺秀產(chǎn)品容易拷貝，除了創(chuàng)新成本，其他的硬件、內(nèi)容成本并不是太高。
王健林很早就認定一個事實：只有電影科技、3D動漫、漢秀等這種既是內(nèi)容也是科技的產(chǎn)品才有發(fā)展空間，而傳統(tǒng)的影視等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)也要做出影響力，可以自己做，也可以并購。
王健林不同意做影視全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險大的觀點，“其實不是風(fēng)險大，而是投錢最多。”王健林解釋，“打通產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菫榱双@得更好的收益。”當(dāng)拍片、賣片的影視公司只能看萬達“臉色”，萬達的議價能力自然會更高，隨之才能獲得更多的利潤。
而且，“一旦把拍攝基地、制作公司、終端院線打通以后，將來萬達遲早會有電視臺，最終成為綜合性的文化企業(yè)。”看來，人們所看到的這艘“航母”其實很可能是座“冰山”。
看好萬達電影產(chǎn)業(yè)鏈整合的人認為，萬達收購的海外院線為其帶來主要優(yōu)勢，如果將來與海外合拍商業(yè)大片，很快就能夠走向國際市場，后發(fā)優(yōu)勢無窮，萬達極有可能成為中國最大、最有影響力的電影集團。
表示擔(dān)憂的人則認為，萬達搭臺別人唱戲還有一定的勝算，自己做文化內(nèi)容，并不容易，因為整個公司的架構(gòu)、文化，如果不能很快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，很難做好對靈活性要求極高的文化產(chǎn)業(yè)。
從現(xiàn)實來看，目前萬達所投入的每一個項目，看到的也不全是樂觀。一個文化生態(tài)鏈的養(yǎng)成不是朝夕之事，萬達目前這種由地產(chǎn)向文化產(chǎn)業(yè)輸血的方式，能維持多久？
“文化區(qū)、萬達城這些創(chuàng)新項目，無疑會打破現(xiàn)有平衡，對現(xiàn)有管理模式形成挑戰(zhàn)，內(nèi)部需要不斷研究新的管理模式。”王健林承認，比如萬達城內(nèi)的商業(yè)中心如何管，里面除了商業(yè)還有文化、娛樂，這些業(yè)態(tài)商業(yè)地產(chǎn)管理公司顯然不擅長；讓文化集團管，再單獨成立招商和商管公司，顯然又不合適。
王健林也曾多次在內(nèi)部會議上強調(diào)：“全集團必須轉(zhuǎn)變觀念，要從開發(fā)思維變成經(jīng)營思維，從房地產(chǎn)商思維變成商業(yè)運營、文化旅游企業(yè)的思維。”
一個看上去矛盾的事實是，在保利博納、華誼、光線等專業(yè)的文化傳播公司盤踞的國內(nèi)市場，只有王健林敢于快而廣地投入大筆資金，但“高負債率”也是一直以來外界對萬達質(zhì)疑最多的。萬達的平均負債率超過80%，融資渠道主要是成本較高的信托和銀行貸款。
王健林對此的解釋是：第一，除去預(yù)收賬款，萬達的凈負債率并不高；第二，如果按照國外的做法將所有資產(chǎn)的評估增值作為企業(yè)利潤入賬，“毫不客氣地說，萬達現(xiàn)在有這么多的持有物業(yè)沒有賣，減少收入的情況下，賬面現(xiàn)金比所有上市房地產(chǎn)公司的現(xiàn)金還要多。”
最后，對于萬達來說可以倚仗的國家產(chǎn)業(yè)政策，同樣是巨大風(fēng)險源。雖然在過去的20多年面對頻繁的政府宏觀調(diào)控，萬達一直保持了高速擴張，但即使王健林自己也承認了商業(yè)地產(chǎn)這個行業(yè)拐點的存在。未來，房地產(chǎn)政策的任何風(fēng)吹草動，都可能對更為敏感的商業(yè)地產(chǎn)市場造成巨大波瀾，忙于“轉(zhuǎn)身”的萬達是否為自己預(yù)留了足夠的回旋余地？
