經營變革之個人拙見

                          ——后續經營方向應對的思路

本人進入百貨行業算起也有近10個年頭了，在這10個年頭也看了一些超市、百貨、購物中心起起落落。俗話說的好：“外行人看熱鬧、內行人看門道”。對于以前的我，根本不知道他們落幕的原因是什么，更不知道為什么有人還愿意前仆后繼，難道像老人家說的，生意看人做。這個社會什么行業都有人在做，有人做倒了就自然有人做好了，黃金二八比例也可以用適用在這個社會每個地方。

經過這10年社會的歷練及公司的培育成長，發現自己更加成熟了，看待事情更加全面，處理問題更加嚴謹，但是這些僅僅是冰山一角，以后要走的路還很長，要學習的東西還很多。言歸正傳，我們一起探討這幾年的零售趨勢及經營變革。

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1999年，我第一次接觸網絡，最早接觸的聊天工具是QQ（當時這個軟件的名字是OICQ），甚至有傳言有人可以聊通宵，在沒有經歷的時候覺得這樣的事情是奇葩，但是經歷過了也就覺得平常。這一年網店當當網正式開網運營。

2000年的時候，CS對戰賽風靡全國大專院校，只要是宿舍里有電腦，就是沒有OFFICE、也一定會有這款游戲。也在這一年“傳奇”創造了網絡游戲的開山鼻祖也同時造就了盛大公司。

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以上零星記憶伴隨著這些年的成長，正是因為一直從事零售行業，也養成收集各個同業零售信息，并從中了解市場發展趨勢，開闊自己零售視野。

零售市場的競爭在近幾年更是如火如荼，外省市場暫且不說，就拿福建省內同業零售業來說：

實體店：

u 新華都，在2008年開始試水百貨，并在漳州開出首家百貨店。截止執筆時新華都在福建省內開設10家百貨店（福州3家、泉州2家、石獅1家、晉江1家、三明1家、漳州1家、龍巖1家）；

u 永安佳潔超市也在2009年開始試水百貨店；

u 中閩百匯于在2010年4月廈門梧村商場開業，總面積3萬多平（地下一層、地上三層）；2011年10月廈門嘉禾商場開業（呂厝公交站旁）。截止執筆時福建省內共8家百貨店。

u 東百購物中心通過收購原明發廣場新世界百貨于2011年7月開業；截止執筆時省內共5家門店。

u 萬達集團通過短短兩三年內在福建省迅速占有市場：福州2家（金融街及蒼山區）、廈門1家、集美1家（籌建中）、漳州1家、莆田1家、寧德1家、泉州1家、晉江1家、龍巖1家（籌建中）

u 天虹百貨在廈門匯騰店及大西洋店后于2012年在海滄新開1家，截止執筆時共有6家百貨（另外福州1家、永安1家、泉州1家）；

u 王府井集團在2012年于福州五四路首開王府井百貨，并在2013年通過母公司收購巴黎春天百貨（股票）強化終端渠道，并采用選擇性收購門店方式逐漸替換原有百貨資源（注解：目前巴黎春天百貨在廈門有中山店、思明店、瑞景店、嘉禾店）

電商方面：

u 淘寶網

    于2011年首次舉辦“雙十一”交易總額為53億元，其中天貓33.6億，淘寶19.4億。2012年舉辦“雙十一”交易總額為191億，其中天貓為132億，淘寶為59億，天貓今年的業績同比增速為293%，而淘寶為204%。“雙十一”全天，支付寶交易筆數超1億筆，最高峰時處理交易數達20.5萬筆/分鐘。在馬云看來，天貓“雙十一”并不是一場電商大戰，而是新商業模式與傳統商業模式之間的大戰。以電商為代表的新商業生態系統對于傳統商業生態系統將會開展一次革命性的顛覆，“就像獅子吃掉森林里的羊，這是生態的規律，游戲已經開始。新經濟模式已經有點獅子的味道。”

u 京東商場

2011年2月

京東商城上線包裹跟蹤（GIS）系統，方便用戶實時地了解追蹤自己的網購物品配送進度。

2010年12月

京東商城2010年銷售額達102億元，占據中國B2C電子商務市場33.9%的份額，成為國內首頁銷售額過百億的網絡零售企業。

2010年12月

京東商城“品牌直銷”頻道正式上線，宣告其開放平臺正式運營。開放平臺采取與聯營商戶更緊密的合作體系，商戶可借助倉儲、配送、客服、售后、貨到付款、退換貨、自提貨等體系，優化網購體驗，削減自建服務體系的成本，消費者則可通過京東開放平臺，購買到更豐富的商品。

2010年6月

京東商城開通全國上門取件服務，徹底解決網購的售后之憂。

2010年4月

手機版京東商城（m.360buy.com）正式推出，用戶可通過搜索功能，搜尋目標商品的價格、庫存等信息，還可以隨時隨地查詢訂單的配貨、出庫、配送等即時狀態。京東商城完善的服務體系讓用戶擺脫電腦限制，網購信息觸手可及。

2010年4月

京東商城推出“售后100分”服務承諾——自京東售后服務部收到返修品并確認屬于質量故障開始計時，在100分鐘內處理完一切售后問題。在全面提升網購售后服務反應速度的同時，帶給京東網友100%滿意的服務體驗。

2009年6月

京東商城2009年第二季度銷售額達8.4億元，占據中國B2C電子商務市場28.8%的份額。其中6月銷售額突破3.7億元，6月18日單日銷售額突破3000萬元。

2009年6月

京東商城單月銷售額突破3億元，與2007年全年銷售額持平。同時，日訂單處理能力突破20000單。

2009年3月

京東商城單月銷售額突破2億元，成為國內首家也是唯一一家月銷量突破2億元大關的B2C電子商務公司。

2007年10月

京東商城在北京、上海、廣州三地啟用移動POS上門刷卡服務，開創了中國電子商務的先河。

2007年6月

京東商城日訂單處理量突破3000個。

2007年6月

成功改版后，京東多媒體網正式更名為京東商城，以全新的面貌屹立于國內B2C市場。

    因電商無數，我僅僅列舉電商行業比較有代表性的品牌，同時我國商務部的數據顯示，2011年我國網上零售總額約為7825億元，同比增長53.7%，占社會零售消費總額的4.2%。而美國的這一占比已超10%。

同業百貨或購物中心在近幾年的不斷拓展，網店迅猛的消費指數提升夾擊著現在有的零售，中國老年化人群的不斷提升，之前我們所消費的人群也在逐漸被種種因素稀釋著，針對大方向個人不做太多的見解，引用北宋詩人蘇軾的一首詩來說：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”

就分析切身經歷過的一些事件參考

問題一：主顧客資料維護不健全

現今社會的經營方向已經在發生改變，由賣方市場轉向買方市場，由早期批發—零售—定制的轉變，高端人群開始更多人注重個性、特殊的消費習慣，“撞衫”字眼頻頻出現在人們的嘴里。我們多年的經營積累了不少主顧客人群，這些人群都是我們的財富標志，但是我們對這些人群并沒有完全開發！就目前現有企劃的VIP顧客系統遠遠不夠解析我們的顧客，因體系操作的特殊背景，我們無法把各店的顧客資料進行全網優化，雖然店是固定的，但是人群是流動的，此時我們的數據好比固定的店，無法做到全局流通。

為什么不考量把顧客資源作為日后招商引資的重要籌碼之一呢？目前國外已經有專門機構在執行數據庫營銷，國內對此營銷地帶較為空白，更多針對終端營銷僅僅停留在手機短信群發或者郵件群發，但是這些手段已被智能軟件所屏蔽或攔截，這樣如何讓我們更直接有效的宣傳呢？

應對建議：

   建立一套完善的顧客信息服務體系。就舉例個事情來說，以前國內第一代身份證僅僅是紙質無任何芯片在內，使用的時候靠紙質登記，這樣的登記無法清晰了解公民社會活動路徑。后來國家升級身份證——二代身份證，在證內加入芯片便于全國聯網使用，不管在銀行、賓館、網吧等等公共場所均能掃描個人社會活動路徑。相對國家而言，我們是他的消費人群。同樣對我們公司而言，之前的消費人群就好比第一代身份證一樣，我們登記了他在某店的消費情況，但其他店確不知道此事。

舉例：某人原本是A店的主顧客，但因工作或其他原因去另外城市生活到了B店，對于A店的人來說此人為流失顧客，之前的消費記錄也不可能傳給其他店，但是對于B店來說增加一個主顧客，但是不知道他之前在其他店的消費記錄，對于此人的認識均為空白，但在顧客的心里會想我是你們品牌的主顧客，但是因為你們內部的操作改變了他的關系，也許在新的城市中，B店和其他同業百貨給他的標準是一樣的，及時可以用A店的會員卡換B店的會員卡，但是積分不能在累積或轉移（情感）了，是因為百貨公司內部關系導致顧客的損失。（注解：顧客可能會因為積分或其他方面，從而開始嘗試選擇其他百貨。但對于我們公司而言失去并不是一個顧客這么簡單，我們失去將是兩位顧客的認可，相對A店而言，前期的維護成本，B店重新增加維護成本）為什么我們就不能把這個環節簡化，做得更深入呢？

個人覺得以后的市場誰掌握終端渠道就等于掌握市場。【 注解：以前說的渠道是銷售終端單位，但是由于目前的垂直經營（直營）普及，渠道以悄然改變為個人。】

軟件的優勢在于后續拓點直達宣傳，避免宣傳傳達不到位（間接節約后續營銷成本），通過鎖定有效客戶群體，加強日常維護（主管分配領養案等）達到與顧客建立深厚情感，通過會員卡長期定期發放“工資（專柜或業種的區域抵用金額）”等輔助手段達到最終控制市場。

軟件的工作難點在于開發前期開發成本較高，后續信息采集較為繁瑣（需要企劃專人專案），需要一定引導才能足見完善主顧客信息資料。

問題二：現場管理能力薄弱

現場管理工作說白了就是人事物——營業員、商品結構、活動信息。

1、由于現場人員薪資由廠商發放，人員調整(晉升、離職等因素人員不足的時候）也由廠家控制，人員考核（提薪、晉升）標準是廠商設定等等類似管理實際因素無法被我司約束，導致在人員管理有失力度。對于現場的人員不足（禮儀、銷售、出勤）僅僅是在罰單的懲罰，雖能取到一定的約束力，但是無法根治。

2、商品信息掌握程度嚴重不足，管理員對商品管理缺乏有效學習方法，針對學習的時間未能持之以恒，雖然資深主管會要求敦促，但是缺乏考核機制，未能載入個人案件。

3、活動信息是現場商品銷售的添加劑，活動前所洽談的商品信息（新舊占比）與活動時的商品信息是否有出入，管理干部可否做到活動前后進行商品抽檢呢？在非活動的情況下，是否可以考慮月度業績或周度業績壓力提出特殊活動（搶購、限時限購、單品推廣等等）？很多時候我們注重的內部培訓中并沒有教到商品信息如何掌握，如何學會和營業員一起學習商品知識。用通俗的語言表述，如果你是這個品牌的老板，你會怎么做生意？

應對建議：

1、建立更加完善更加實用的培訓機制。

l 加強與乙方的合作互動關系，由乙方代表出席培訓授課，傳授我方涉及較少的乙方領域，通過多視角全面看待事件。

l 加強與行內專家互動，定期邀約知名人士進行授課，從而宏觀了解市場；

l 加強與資深銷售人員互動，定期安排資深銷售人員對資淺干部進行商品知識講解；

l 加強營業干部邏輯思維訓練及策劃案的撰寫；

2、優化營業部體制

l 合理擴充人員編制，加強人員學習，儲備后期拓展人才；

l 增加專項考評獎金制度，以毛利額提升為標準（必須核算綜合進出賬目，不能僅憑毛損下定義），控制毛損及運營成本。由公司制定年度目標，單位執行月度分配，年終統一發放。從根本上激發每個人的潛力，最大釋放每個人的能力。從設定短期目標逐漸達成年度業績。（在人員穩定也能起到輔助作用）

l 簡化簽署流程作業，加強現場管理輔助作業；

l 每個月由后勤部門組織審核現場管理評審，針對每次評審給予建設性意見，并對樓層公布排名激勵（褒獎各一）；

l 增加后勤對公司營運學習的主動性及最終達到提升公司全體同仁協助力，建議后勤單位主管級別以上人員必須入駐（為不影響原有部門工作進度，建議時間為兩周）營業部參與日常執行工作事務，從了解熟悉營業運營情況最終提升自身的綜合能力，為將來培育更高職階主管墊下基礎。

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