2013年五月我門店完成銷售指標92.19%，環比完成128.77%；今年1月剛開的店所以沒有同比參照。（因本公司知名度在上海還不夠，所以現在不追求毛利；商品進價尚未完全開放，主要抓銷售、紀律、服務）。本月銷售指標完成度更改了計算方法，故雖然環比大幅度提升；但是指標反而未能完成。個人相對覺得新的指標完成計算方法比較公平，五月未完成指標確實不應該，六月預期能完成指標。
回顧五月這一個月來的工作；我做了如下工作：
1、終于解決了門店的問題員工及關系戶員工；請他們走人。
2、主動招聘員工挑選員工，可惜我選中的員工被安排到其它門店工作了。
3、對新來的員工不太滿意與公司領導做了溝通，嘗試要我自己招的員工。
4、在區域督導的建議下調整了門店商品布局。
5、大大改善了門店之前的購物環境，尤其是門店衛生工作商品陳列工作得到了質的改善；但是新員工進度緩慢加之公司客觀情況牌卡問題未能得到質的改善。
6、協助公司處理報損了本門店13年1-3月的過期商品；同時理干凈了倉庫。
7、帶領新員工盡快適應門店工作；其它方面目前尚可，但是牌卡，抄條碼、盤點等能力需大大改善。
8、圓滿處理解決了兩起顧客投訴（其中一個投訴是歷史遺留問題，另一個是商品問題）
9、學習了商學院關于庫存周轉、訂貨方面的知識，優秀的完成了培訓作業獲得表揚。
今年五月這期間有些工作做得很好如比較解決員工、主動招聘員工、改善門店環境、處理解決顧客投訴、報廢臨期商品都是很重要的工作都解決了。但是因為在使用員工問題上與總監（也就是總裁）發生了些誤會，導致總監對我產生了一些看法本來對我的好印象大大減少了。
其實在發那份類似立軍令狀的要員工的信件上我知道會得罪總監，因為問題員工走后幫我安排招聘進來的新員工是總監親自看上的（那名新員工確實能給人很好的第一印象，也善于做銷售；估計總監是很看重很喜歡她這一點，畢竟最高領導是以銷售業績論英雄的；）；但是作為店長我除了考慮銷售外最為重要的是考慮人員是不是有心、穩定長干；其次再是業務能力、銷售能力。她本身穩定性和心都不在這里，確實難以用好；零售業知識匱乏、加之我不想經常換人且我覺得我招聘選中的員工比她強很多；所以我明知要倒霉還是這么做了。100個零售人有99個不會去發那份郵件上報，但是我是“我的零售記憶”，作為一名真正的零售人我怎么能不為我的公司、門店負責呢！
我發郵件的要自己招來的員工來我門店確實在內容用詞上有些問題導致總監誤會我不肯帶不會的新人，是個不合格的店長。事后，運營部經理也和我交流了一下，覺得我有情緒；其實我也和經理說了作為一名成熟的零售人我既有零售人的雄心壯志，又有零售人的平常心。心里覺得零售人哪能受不得一點委屈呢，比起我在原來公司受到的委屈這點委屈算個啥。招不招員工在我，可不可以自己招，自己招了公司用不用，給不給我用在公司在領導；我只是建議一下，也同時表明個態度。
店長會議后，總監專門為此事找我談話；承認我招來的員工確實比較好。但是公司確實有方方面面困難，我剛來的時候就和我談過了；希望我盡力克服。事后我和人事部主管溝通過，不應該招進這樣的人，他的心根本就不在這。但是人事部主管說：“心不在，要靠你去感化的。”我很無奈。想想當初我也是人事主管招進來的，算了。
這件事情讓我想起來了半年前我和原公司原總裁的談話，當時原總裁和我一致認為公司很多人沒心做。說這個團隊不是他原來的團隊那批人，我說人不好可以找啊。原總裁看了我一眼沒有說什么。就像以前我覺得招人困難是不應該的，這次我通過實踐也是很快招到了幾個不錯的人。但是我忽略了能找到人沒錯，但是公司是不是讓你用呢？以前公司上面還有總公司，原總裁也不是想換誰就換誰的，當時我不懂這個道理。現在深深明白原總裁的無奈。
