馬云和王建林所謂豪賭，實則是偽賭。馬云說，電商是一種生活方式;王建林說未來商業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢在體驗力，實體零售體驗力強，還有很大的發(fā)展空間;最后賭的是多大程度上的誰替代誰。他們各辭各說;其實，他們要賭的東西，交集很小;他們賭不到一塊去的。但是，很顯然他們之間的想法又很擰巴;我想這個擰巴，倒是被王建林一語道破了，那就是商業(yè)的體驗力與商業(yè)的前景問題。至于電商到2020年能發(fā)展到怎樣的程度，麥肯錫公司預測，至2020年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場銷售額有望達到4200億—6500億美元，已經(jīng)相當于目前美國、日本、英國、德國和法國的總和了;占2012年中國社會商品零售總額的20%的數(shù)字，麥肯錫的結(jié)論是站在了王建林一邊了。未來十年或者更長，國人的生活方式必將會更加豐富多彩，多彩一定靠體驗，不同方式和內(nèi)容的體驗。包括百貨、電商在內(nèi)的所有零售交易方式的商業(yè)差異價值，應(yīng)是在于體驗力;而人的最好體驗就是直接面對人和事;例如，在文化消費方面全世界都認同一點，劇場里的歌劇話劇等等表演的方式，無論是價格還是價值都遠遠超過通過各種屏幕播放的方式。隨著消費者心態(tài)的成熟，人們對體驗力的要求將會有更多更高的需求。去年去英國，給我印象最深的是，許多年輕的英國女人在各種場合捧著紙質(zhì)書閱讀，以及人與人之間的溝通還有許多人在用明信片。歐洲銀行前行長說，企業(yè)是人的問題。王建林和馬云的語言博弈時，“體驗”就是關(guān)鍵詞;只是王建林把它當劍，而馬云是在躲閃并言他罷了;但馬云清楚地知道“體驗”是把好劍，還是他日思夜想得到的寶物呢!馬云退而不休去倒騰菜鳥物流，就是為了提高網(wǎng)購顧客在速度上的體驗;就是電商之間的核心競爭力，也就是諸如網(wǎng)頁創(chuàng)意、訂貨操作便利、配貨及時準確等的體驗力問題，這個馬云懂的。

　　筆者對當今中國百貨業(yè)發(fā)展充滿了憂慮，主要憂慮許多百貨人對本行業(yè)的前景和信心產(chǎn)生了的動搖，或者認為百貨業(yè)已經(jīng)走入了陌路;對此我有理解的成份。現(xiàn)在各種業(yè)態(tài)群雄并起、爭奇斗艷，再加上電商釜底抽薪式的(對線下交易而言具有顛覆性)交易方式。百貨不可能像十幾年前獨領(lǐng)風騷、摧枯拉朽式的高歌;這主要是消費者由于消費水平的提高，逐漸呈現(xiàn)消費的個性化、多元化、理性化，客觀上推動商業(yè)業(yè)態(tài)的豐富。面對電商的交易額膨脹和咄咄逼人的效應(yīng)，百貨同仁似乎拳路不對，無從下手。但理解的同時更要清醒，我以為百貨和電商之間只是一種遭遇，這兩者未來還會不斷遭遇;但不會出現(xiàn)正面全方位的攻守或決戰(zhàn)!百貨現(xiàn)在面對的業(yè)績下滑問題，除了經(jīng)濟大環(huán)境外，自身主要問題體現(xiàn)在十八個字：點飽和、面上空、方式同、內(nèi)容粗、技術(shù)低、創(chuàng)新少。還有一點，百貨業(yè)也有泡沫，也開始擠泡沫了，一是擠掉前幾年促銷活動大量的贈券。因物價嚴控，贈券活動銳減;二是前幾年購物卡銷售逐年遞增且占比加大，哪個商場沒有個上千萬的購物卡，甚至更多，這曾是銷售額的持續(xù)穩(wěn)定重要因素。購物卡售賣已進入瓶頸期，并由于反腐的效果見效，購物卡消費陡然衰落;這一點是未來一段時期剛性影響百貨銷售額回避不了的問題。當然，這個泡沫早晚該擠的。當下我以為，面對現(xiàn)狀首先要正視，當然更要自信地進取地去完善去創(chuàng)新。商業(yè)的本質(zhì)是滿足需求時人與人之間的雙向溝通，是一方提供服務(wù)和滿足于另一方的體驗性行為。百貨業(yè)在消費體驗方面所具有的綜合的差異優(yōu)勢，遠遠地超過其他業(yè)態(tài);更不用說通過網(wǎng)絡(luò)平臺機器人對人的消費行為了;而百貨業(yè)恰恰在體驗力方面還有更多的事可做，空間無量。

　　對于馬云語王建林之間的賭局，我忽感到，王建林的體驗說，才是真正悟到了商業(yè)存在的意義的，因為他的思考的立點是顧客(的體驗力)。馬云的生活方式談，則是把生活方式和一種生活方式兩個概念混在了一起;像是在新發(fā)現(xiàn)的大過他視野的一塊濕地上挖水塘，其實，濕地就那么大面積，希望水塘無限制的擴大，結(jié)果可想而知;倒是在水塘的深度上搞些花樣才是正題。所以，對于百貨業(yè)的今后，業(yè)界同行們要有定力，要清醒地去看問題，樂觀進取地去完善去發(fā)展。

　　作為行業(yè)人士，試著診斷一下中國百貨業(yè)存在的問題，權(quán)當與同行者分享與商榷。

　　1. 電商搶了百貨的奶酪?!電商近幾年的發(fā)展有目共睹，2012年超過了1萬億大關(guān)，達1.32萬億元，其中B2C交易額3869.9億元，占2012年社會商品零售總額的2%;那么，電商到底搶了誰的奶酪(1).美國麥肯錫公司分析，服裝(占35%)、娛樂及教育、家用設(shè)備用品在中國網(wǎng)絡(luò)零售商品中占前三名，隨后是交通和通信、醫(yī)療保健、個人用品、建筑材料和食品等;以我的經(jīng)驗分析，這些品類里和百貨交叉最多的是服裝，在網(wǎng)上購物的女士要占80%，服裝網(wǎng)購基本上集中在五百元以內(nèi)中低端的少淑休閑簡裝，這是電商和百貨交集最主要的部分;五百元以內(nèi)的少淑休閑簡裝，在商場內(nèi)的占比，往大了推測應(yīng)在5%以內(nèi)，而且品牌集中度高。其他品類應(yīng)是百貨不經(jīng)營或邊緣性經(jīng)營的品類。主要是搶了家電商場、文化用品店、藥店、裝潢等專業(yè)店的生意;(2).前幾十年各地興起的小商品交易市場，才是電商真正意義上的市場替代;國內(nèi)幾乎所有城市的小商品市場的交易額，在高峰期都可以占當?shù)禺斈晟鐣�商品零售總額的一半的。如此看來，電商主要是搶了交易市場、專營店那些營業(yè)氛圍體驗要求不太高的業(yè)態(tài)的奶酪。網(wǎng)購的商品的特點，突出體現(xiàn)在基本的、定型的、價格偏中下的商品，特別是快銷品類的商品特征。(3).三四類城市地區(qū)，由于缺少零售網(wǎng)點或品牌聚集度低，只有通過網(wǎng)購;倒是網(wǎng)購在為以后出現(xiàn)的實體店培育客群了。

　　由此看來，百貨業(yè)目前面臨的主要問題是自身的問題，主要是布局點上集中飽和、同質(zhì)化競爭以及供應(yīng)鏈關(guān)系緊張。至于和電商交集的較少品類，以及網(wǎng)購方式對百貨目標客群的非理性影響等等，只能靠自身的不斷調(diào)整，特別是完善做強自己來解決;對手是自己，挑戰(zhàn)自我，才是正途。

　　2.百貨業(yè)在全國網(wǎng)點集中于發(fā)達城市和地區(qū)中心，且密度較大，呈現(xiàn)飽和過剩。麥肯錫公司在分析2012年中國電子商務(wù)之所以快速發(fā)展的主要原因時，如此說道：是由于四線城市的實體店不足;四線城市網(wǎng)購占可支配收入比例份額最高。中國縣級以上城市有661個，地市級以上有287個，地市所轄區(qū)有852個;中國2012年百貨業(yè)前二十位企業(yè)總共有門店數(shù)四、五百家左右吧，單個企業(yè)門店數(shù)較多的也就五六十家。對于那些國內(nèi)主流企業(yè)來講，特別是較為優(yōu)秀的企業(yè)，也僅是達到了某種程度上的區(qū)域布局，而且布局集中。真正形成全國性布局的幾乎沒有。中國版圖上有太多的空白需要百貨業(yè)去填充。究其原因， 除了百貨企業(yè)自身原因以外，國內(nèi)品牌經(jīng)營多是區(qū)域性(或更小范圍，甚至單店代理)代理制為主，形成了各地、區(qū)域品牌代理渠道的諸侯割據(jù);使得已經(jīng)形成區(qū)域規(guī)模的主流百貨，很難在其他區(qū)域發(fā)揮規(guī)模招商優(yōu)勢，延緩和減弱主流百貨跨區(qū)域連鎖擴張的步伐。當然，對于各地、區(qū)本土企業(yè)也有了自我發(fā)展和完善的時間;但由于資金技術(shù)團隊等因素，發(fā)展的緩慢而曲折。可見，從數(shù)量上看，百貨業(yè)發(fā)展空間之大，任重道遠;從業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)上看，更是空白多多，如社區(qū)型、專業(yè)型百貨等等。

　　3.百貨業(yè)態(tài)同質(zhì)化與創(chuàng)新潛力。回頭看一下過去十幾年前的百貨，那時是單體百貨的天下，企業(yè)機制老化，所售貨品多以功能或原材料劃分(非品牌化)。那時講百貨待百客，顧客目標不清;動線單調(diào)，樓層之間電梯和衛(wèi)生間等服務(wù)設(shè)施普及程度不高。對比現(xiàn)在的流行或時尚類百貨，可說是鳥槍換炮了;無論是內(nèi)外建筑形態(tài)，還是各種現(xiàn)代化的服務(wù)設(shè)施，以及品牌化經(jīng)營等等，和十幾年前已是不可同日而語。但是走到今天，在新的水平上的同質(zhì)化，又在困惑著我們;建筑形態(tài)大致雷同，樓層品類布局、品牌組合的同質(zhì)，服務(wù)設(shè)施和水平的基本同質(zhì)，甲乙雙方合作方式及關(guān)系緊張化同質(zhì)，最終導致營銷方式及促銷套路同質(zhì);價格戰(zhàn)成為首選或必選。換個角度講，這十幾年的流行或時尚類百貨，基本上模仿當時的臺資日資百貨，在水平上基本上沒有太實質(zhì)性的超越;或者講，除了幾個運行優(yōu)良的企業(yè)以外，大都或還低于當時的水平，無論是現(xiàn)場購物環(huán)境，還是運行管理能力。所謂業(yè)態(tài)創(chuàng)新，一是面對新的業(yè)態(tài)(包括電商)對市場的細分攫取過程，百貨業(yè)應(yīng)與時俱進，不斷優(yōu)化品類，該舍則舍，放大和豐富優(yōu)勢品類和深度挖掘目標客群需求;二是體驗衍生需求，根據(jù)顧客心理，通過樓層平面建筑形態(tài)新規(guī)劃，分析訴求交集跨品類組合、動線創(chuàng)新，引入新的延伸性體驗項目。三是社區(qū)、購物中心等立地條件的百貨類型，如何在明確業(yè)態(tài)生態(tài)和目標客群的基礎(chǔ)上，經(jīng)營和深挖現(xiàn)有客群，大刀闊斧舍棄和集中品類，增強特定客群的體驗力。四是以消費個性、消費水平、消費主題的定向性細分類型的業(yè)態(tài)等等。

　　4.服務(wù)能力只達到初步滿足。我們現(xiàn)在看到的國內(nèi)較優(yōu)秀的百貨店，如果和日韓相比差距還是很大的，特別是軟件方面。服務(wù)基本上還處于，了解到顧客需要什么，才想著盡力去服務(wù)的階段，沒有研究和去做那些顧客需要但顧客暫時還不知道的事情，這恰恰使服務(wù)能夠帶來體驗力的所在，也是服務(wù)的差異優(yōu)勢所在;這些服務(wù)優(yōu)勢的潛力巨大，我們在人員的服務(wù)意識、服務(wù)知識、服務(wù)技能、服務(wù)項目上，需挖潛完善的地方多多。在韓國樂天，當你在樓層漫無目的地走動時，一定會有樓層的員工主動上前詢問你需要何種幫助;當你開車進入停車場，在國內(nèi)基本上看不到在入口處迎接開車顧客的服務(wù)人員的，有許多開車顧客因找停車位或者其他煩心事，購物的熱情已經(jīng)大打折扣了;但在韓國樂天的停車場的入口處，不僅有服務(wù)人員，而且是特別優(yōu)選出的;不是簡單的站立，而是設(shè)計了帶有舞姿的迎賓形體語言，讓顧客體驗到了什么是備受重視。在對婦女兒童顧客的服務(wù)上，國內(nèi)無論是功能還是品類項目，更多的是虛晃一槍，沒有真正的細分，沒有預先的設(shè)置，沒有足夠投資。對VIP的服務(wù)，形同虛設(shè)，只追求VIP占比，有的商場VIP的占比在百分之七八十以上，還有不購物即送VIP卡等等，對VIP獨特尊貴的服務(wù)體驗很難體現(xiàn)，VIP成了掛羊頭賣狗肉的笑談了。商場不對核心客群進行深度維護;沒有老客群的穩(wěn)定，如何持續(xù)經(jīng)營?如何保持成本優(yōu)勢?如何和對手競爭?

　　二十一世紀是基于互聯(lián)數(shù)據(jù)時代，誰擁有數(shù)據(jù)誰就擁有分析的基礎(chǔ)，誰就擁有服務(wù)的未來。如果你真正站在顧客的角度，對大量的數(shù)據(jù)進行分析，弄請幾個問題：顧客是誰?顧客在想什么?應(yīng)該如何做?對顧客的心理和行為分析進行歸類，精準服務(wù)就變得可能;對服務(wù)優(yōu)勢形成就有了的支撐。美國寶潔公司品類管理在行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過市場和產(chǎn)品細分，已轉(zhuǎn)化為服務(wù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。近期萬達智能廣場和銀泰的線上線下互動等的所謂O2O方式;都是在嘗試用最新信息手段，圍繞用戶體驗做文章，搭建實體店的軟服務(wù)，此方面的創(chuàng)新是個方向，值得稱道。歐美零售商對顧客心理和行為的分析，以實現(xiàn)精準服務(wù)，值得效仿。百貨業(yè)的生命即服務(wù)，服務(wù)的廣度和深度都是無限量的。

　　5.隨著近幾年市場競爭加劇，行業(yè)整體主要表現(xiàn)為銷售分流、促銷力度加大直接導致毛利下降;更多的企業(yè)，特別是上市企業(yè);為了在銷售、毛利等各種報表數(shù)字保持持續(xù)增長的態(tài)勢，商場作為甲方對乙方的單方面要求開始增多，銷售、毛利保底買單，甚至巧立名目收取各種費用，致使甲乙雙方的互惠互利關(guān)系出現(xiàn)大幅度的失衡，甚至惡化;乙方為屈從應(yīng)對價格戰(zhàn)和趨高的費用，無非采取價格虛高策略，或者開專賣店，以及介入電商;供應(yīng)鏈成本升高、效率下降、關(guān)系冷戰(zhàn)，甲乙雙方的命運共同體面臨很大的危機!如何回歸甲乙雙方合作的本源，如何創(chuàng)新合作方式，如何互動發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢;恰恰是百貨業(yè)發(fā)展的重要的不可或缺的地方。.

　　6. 國內(nèi)百貨業(yè)在持續(xù)競爭力上有兩大缺項：一是自營品牌或自有品牌基本為零，品牌經(jīng)營能力缺失，無法在商場達到成熟期時，去分享由乙方品牌規(guī)模效應(yīng)帶來的營運增值;自營品牌和自有品牌是商場突破規(guī)模瓶頸期，持續(xù)提高毛利貢獻的主要經(jīng)營策略。二是信息分析平臺沒有導入單品管理，品類管理無法深度開發(fā);顧客智能化管理尚處空白;以致，無法開展精準營銷，無法開發(fā)和引導消費需求，無法形成具有領(lǐng)先一步的差異優(yōu)勢。