推薦序
掌握經商的“地奇”，增添消費者的福氣
流通業的從業人員，每一個人都會累積許多的“地奇”[DIKI：DATE資料（D），INFORMATION資訊（I），KNOWLEDGE知識（K），INTELLIGENCE智慧（I）]；也許他會自謙地說：“流通業千變萬化，我還稱不上是專家�！钡沁@些“地奇”總是會變成工作和生活中的一部分，不知不覺好象呼吸一樣自然。
舉例來說，流通業有句名言：“零售店有三個關鍵成功因素（KSF）：地點、地點和地點。”這句話有一部分是玩笑，有一部分則是強調：“找到好地點，就是成功的一半�！钡鞘裁床沤凶觥昂玫攸c”呢？以資料（D）來說，黃金三角窗店面，面臨四十米、三十二米馬路，可使用面積二十三坪，月租金十五萬，就適合來開一 家便利商店或服飾店嗎？這此資料當然是一夠的，還要多采集資訊（I），譬如一百米與一公里商圈內的競爭者如何？鄰近店家的營收和店租是如何？顧客前來的動線和交通方式又是如何？有了這些資訊之后，就自然地會往上一層的知識（K）和智慧（I）思考，也才能正確掌握什么是好地點（KNOW-WHAT），如何經過一個好地點（KNOW-HOW），以及如何持續發揮競爭優勢（KNOW-WHY）。
這些DIKI，初步看起來，多半和從事的領域（DOMAIN）有關，例如以業種（KIND OF RETAILERS）來分，則有生鮮食品、服飾、眼鏡、電器、電腦、通信、或3C等等，若是依照業態（TYPE OF RETAILERS）來分，也會有精品或是量販，產品線要寬廣或是集中，全套服務到完全自助等經營方式。綜合來說，DIKI中愈是基本的資料與資訊，愈是與零售業個別的領域有關，住上層走，遇到愈是要活用的知識和智慧，則往往是跨越個別的業種和業態的。也就是這樣的緣故，許多對流通有興趣的讀者和消費者可以從沃爾瑪、安利直銷、東森購物、亞馬遜書店學到頗多心得，而不必然要有親自消費或是參與同業經營的經驗。
再用流通業另一句名言來說：“RETAIL IS DETAIL ”（零售業就是注重細節）。有趣的是，便利商店強調的四大原則：“商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務”，不只是7—ELEVEN、全家、萊而富、OK等便利商店極為重視，如果把這四個原則用到超級市場、量販店等，我想也是可以適用吧！這里估且把四個原則，當作是知識的層次，就以清潔維護來說，雖然每一個人從小時候，在家中、學校、辦公室、教室，都有豐富的經驗，我們也知道清潔維護的重要性，但是在賣場來說，清潔維護代表著上層的智慧，對顧客與對工作的敬業和尊重，信下層推演，也要代表資訊：用哪一種抹布和撣子，哪一種清潔劑，個別去維護玻璃、擦試商品貨架、清潔地板、清除油垢等等；再往下一層看，當然要有數據：每個地方、每天N次到每N天一次的記錄，也要有清潔劑、清潔用具等的耗用及更新采購的記錄吧！
就是從欣賞挖掘DIKI的 度，讓我們可以來閱讀這本《7—ELEVEN零售圣經》鈴木敏文經營7—ELEVEN時，一千三百多次會議的精選集，格外覺得親切和入里。親切之處是因為緒方知行整理會議記錄時，保留鈴木會長的原意和情景，讀來仍有耳提面命的原汁和原味，好象我們就在東京開會的FC（FILED COUNSELOR），只是不用擔負業績的好壞責任而已；入里之處則是鈴木會長的講話，從不同的季節、不同的地方、不同的個案，都是在環繞著以消費者為需求的經銷四原則，鈴木會長把在日本7—ELEVEN三十年的心得，不斷的切磋印證，不以經濟學來面對日本十多年來的不景氣，而是掌握了零售心理學的要點；以消費者心理來思考，方便顧客就是對的，對顧客的抱怨心存感激等等。然而，我們不只可以有7—ELEVEN知識和鈴木會長智慧，還有所使用的數據和資訊；當然聰明的行家和讀者，一定也可以借此增長更多的智慧，因而增添消費者的福氣吧！
零售圣經
鈴木敏文的話如醍醐灌頂
鈴木敏文經營7—ELEVEN的經驗，已經成為日本、美國以及亞州各國研究物流、零售、便利店、POS系統、甚至于消費心理學的典范案例，相關的論文與商業化書籍近年來不斷推出，大家都想知道7—ELEVEN怎么成功，但沒有一本是出自鈴木敏文自己的手筆，也從來沒有人進入這家公司內部取得第一手資料，直到他七十高齡之際，終于將他調教開店部隊、經營萬家店面的法門公諸于世。
鈴木敏文的經歷很奇特，本身的生涯就是一則傳奇故事。他本來想進入新聞界，但想去應征的公司不招考新人，于是他先去日本東販做了七年，三十一歲的時候，鈴木敏文和朋友創業，做電視節目制作，結果在拉廣告的時候，反而被客戶伊藤榮堂看中而放棄了老板夢。接著，他在去美國出差時，搭乘長途巴士路經休息站時，湊巧走進南方公司開的7—ELEVEN,心想這種店應該可以引進日本，之后終于催生了日本的便利店連鎖加盟體系。 鈴木敏文四十一歲才開始投入便利店的經營，算是中年轉業，從門外漢變成首屈一指的專家。他大半輩子從事零售業，以開“賺錢的店”為職志，三十年來，他訓練成千上萬的人教外行人開店，開了一萬家以上的店，一年營業額高達兩兆兩千億日幣，獲利一千六百億日幣。當年在日本各方行家不看好的情況下，7—ELEVEN現在的獲利率達到25%，成為日本零售業之王，賺錢比母公司伊藤榮堂還多。
日本7—ELEVEN不只是稱霸東瀛，鈴木敏文還反過來買下美國南方公司70%以上的股權。在二000年的資訊革命之后，大家都說網絡事業已經泡沫化，但7—ELEVEN的霸業才要另創高峰，管理宗師彼得.杜拉克認為，凡是網際網路能到達的地方，7—ELEVEN將是B TO C（企業對個人消費者）電子商務最可能的大贏家，換句話說，已經稱霸零售通路的7—ELEVEN，未來還有很大發展空間。臺灣資訊產品物流龍頭、聊強國際的發言人也這么表示：“說到宅配，恐怕也只有7—ELEVEN做得了！” 三十多年來，鈴木敏文主持過一千多次的內部會議，專門對輔導加盟者的店鋪經營指導員而訓練、教育，不斷對第一線的店鋪經營者耳提面命。這個會議從未間斷，但會議記錄也從來不外流，內容長達數萬頁，視之為日本7—ELEVEN的經營霸業之秘并不為過。而這些會議記錄，讓研究7—ELEVEN25之久的專家深為震撼。
《7—ELEVEN零售圣經》以及《7—ELEVEN經商之道》，就是歸納這數萬業經營法門之后的心血結晶，由于對象是針對公司內部人員，因此句句直指核心、絕不婉轉客套。自認見多識廣的我們、研究過的企業多如繁星的我們，看到鈴木敏文的話語，依然有著醍醐灌頂的警醒效果。 絕大多數的人都同意“競爭導致業績下降”的說法。鈴木敏文卻說：“把銷售額的下降歸咎于競爭對手增加了，這是很荒繆的事。”他認識，你的公司、你的店鋪會出現這種問題，最大的可能就是商品齊全程度、服務的水準等方面出了問題，因為沒有其他選擇，顧客只好按奈，一但競爭對手出現，他的服務是你沒有的，顧客當然飛快地被對手吸引走。 鈴木敏文認為：“競爭對手的出現，讓我們有機會證明我們店鋪的‘質’更勝一籌，反而業績上揚。”7—ELEVEN這幾年來的業績成長，正好驗證了鈴木敏文的觀點。
根據日本經濟新聞社的“二00三年度便利商店調查報告”顯示，日本總共有62家公司在經營連鎖店的商店，營業額合計7兆三二0二億日元，年成長率1.6%，成長率只有前一年的一半。同一年，7—ELEVEN營業額卻成長了32%，排名第二的LALSON，每個店面的單日平均營業額只有7—ELEVEN的三分之一左右。 鈴木敏文如何逐年拉大與競爭對手的差距呢？他一開始就點出7—ELEVEN成功的基本關鍵：“商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務。”看到這里，一定有很多會說出‘老生常談，講點我不知道的事情吧！’要不就是“開店賺錢的關鍵不就是地點！地點！地點！”嗎？
貴為零售之王，7—ELEVEN三十年來用得最多的就是這四點，鈴木敏文從來不認為自己所經營的公司與所領導的國際已經做到，編寫本書的緒方知行則是贊嘆：競然有人可以把這四點貫徹到這樣的程度！
零售事業的基本四原則，只是鈴木敏文“精準”與不斷提升“質感”的開頭而已，展讀此書，打從第1頁、第1則開始，我們可以不斷見到發人深省的智慧話語，俯拾即是：“無法判斷相對價值，就無法提升絕對價值”、“質的提升，永無止境”、“削減經費會造成完成縮小均衡”、“重要的不是經濟學，是心理學”??。出身于農家的鈴木敏文，小時候連在課堂上念課本都會害羞、緊張，這樣的人終于傳授畢身心血，我們能不仔細拜讀領會嗎？
