前期，在聯商網上看到報道，介紹伊藤洋華堂對于管理人員考核的指標主要有兩個：一個是來客數，一個培養下屬。這兩個指標在中國商業企業中是很少見的，尤其對于后一個培養下屬的指標，幾乎可以說從來不曾出現過。從這兩個考核指標中，我看到的是日本企業骨子里對長期利益的重視（當然，近幾年，一些日本企業發展出現頹勢，但這并不妨礙我們學習其長處）。

日本豐田精益管理思想被看做是當今最優秀的管理思想精髓。在他們看來，在企業管理中，是要有一個長期理念的，管理決策都要以這個“長期理念”為基礎，即使為此而犧牲短期目標也應在所不惜，并將持續解決根本問題看做是企業不斷學習的目的和驅動力。伊藤洋華堂的考核指標設定是嚴格地符合這種精益管理思想的精髓的，是企業堅持長期理念、注重長期利益塑造的做法。

在堅持長期理念的企業思維中，結果的出現有賴于源泉的發掘，這是一種上行追溯制的思維模式。以伊藤洋華堂為例，零售企業的利潤來自于把商品銷售出去（當然還需要進行費用控制），商品銷售的源泉是顧客來店購買商品，只有足夠多的顧客才能產生足夠多的銷售，因此，他們注重來客數，這是其一。其二，如何才能把顧客吸引來，留得住，并產生購買行為，有賴于良好的運營環境、商品管理與服務管理等，而良好的管理的源泉是有一批優秀的管理者，只有培養出優秀的管理者，才能提高管理水平。這便是伊藤洋華堂的思維，他們是在尋求解決問題的根本。

反觀我們，現在我們看重的都是結果，看重的是銷售額與毛利率，大家都以為有了好的結果，就會保證企業持久良性發展。殊不知，零售行業自有其達到結果的一系列措施與方法。有時候，通過一些短期的行為是可以在某個時間段內催生出想要的結果，然而，這種行為卻會損壞企業的長期利益。我們在用人方面同樣也是著眼于短期速成，我們在晉升上的邏輯是，一名管理者若在一家店或者一個商場范圍內作出非常高的銷售業績，就會得到晉升，被調派到更高的管理崗位上。這就會逼迫管理者想盡一切辦法在短期內達到這個想要的結果，因此，損壞長期利益的行為必然產生。

利于企業長期利益發展的行為是隱性不易見的，損壞企業長期利益而有利于短期利益產生的行為卻是顯性易見的。若大家都在做短視行為，大家也都認可短視行為，那么，人人都會為著短視行為而努力。結果可想而知，企業會在將來的某一天一命嗚呼，因為它的基石本不牢固，甚或越來越弱，可樓層越來越高。只待某一偶然因素出現，企業就將轟然倒塌。但是，沒有人會為之負責的，大家都會將之歸因于某些外部因素。大多數破產倒閉的公司不是死在收縮的路上，而是死在擴張的路上。擴張不可怕，可怕的是擴張腐蝕了管理的基石。

現在，我又想起了胖東來關店，而且是關掉運營還不錯的店的行為。我佩服于東來能夠這樣“明目張膽”地提出，自己是因為擔心管理跟不上發展，才關店的。這是何等清醒而有魄力的思考者啊！對于胖東來，關了店，自己再繼續反思，經過總結，促進管理提升，將來還可以再開店。這種店是穩健的，做這種店的人同樣是穩健的。

此刻，我也想到蓋洛普公司所做的研究，在那兩本著名的《現在，發現你的優勢》與《首先，打破一切常規》中非常明確的提到（這個結論是他們通過對大量的調查數據進行分析研究而得出的），直屬經理對下屬工作能動性的提高對企業發展起到最關鍵的作用。對于零售企業來說，一個優秀的管理者與一個差的管理者的差別不在于能夠帶來的銷售的差別，而是對下屬的穩定性、工作能力、工作積極性、工作滿意度等所產生的影響。在零售企業，管理層晉升有其自身的規律。管理者一般是逐級晉升，而且往往都是從基層提拔起來。如果直屬管理者不能培養出一名出色的下屬，那么當你被調離現有崗位時，誰來接班呢？！彼得·圣吉《第五項修煉》中也是非常明確地認為企業需要以系統思考來制定策略，盡量規避“成長上限”與“舍本逐末”。

由此，我也看到那些看起來具有傳統管理理念的零售企業，如胖東來、興隆大家庭、信譽樓等，他們那種嚴格的師傅帶徒弟的做法，確實是延續了中國商業管理傳統中這種最常用也是很有效的培養下屬的方式，只不過它需要的時間比較長，更為定性，而不是定量。當然，他們并沒有放棄現代管理理念，反而是在不斷地提煉自己的規章制度與作業流程，并且異常地重視現代管理規范，他們是把傳統與現代管理相結合的典范。