最近一段時間有機會走訪了一些鄉鎮超市，尤其是中原一帶的鄉鎮市場，也參考了一些書籍：2013-2017年 中國超市行業商業模式與投資戰略規劃分析報告，2013-2017年 中國零售行業業態發展趨勢分析報告（百度可查看），感到那里的市場和發展空間簡直是巨大的！下面就鄉鎮超市做一下簡單的分析。

　　市場概況

　　隨著國民經濟的發展，以及國家對農村和鄉鎮市場的資金扶持與政策傾斜，現全國各地的鄉鎮市場如雨后春筍般的蓬勃發展，不論從市場空間還是發展潛力來看，這個市場都有著極其強大的生命力，同時也代表著近幾年國內零售市場的主流和增長點。

　　但是鄉鎮市場在這些利好形式下，也存在著很多問題，管理就是其中最關鍵的。管理理念落后，經營思路局限以及缺乏管理人才，嚴重阻礙了鄉鎮市場的發展。

　　所以在這種情況下，作為鄉鎮零售業市場，迫不及待的需要進行體制的改革，管理的提升，以及人才的引進。只有這樣才能夠跟的上市場的需求和經濟的發展，才能夠與國家的政策相同步，才能夠發展壯大，才能夠在這個廣闊天地里生根發芽，茁壯成長。

　　很多鄉鎮超市，作為當地零售企業，已有多年的經營里程，已完成初級發展階段，在當地的零售業占據一席之地，現在所面臨的問題，就是需要整改，需要引進更多的管理人才。就目前的鄉鎮市場來看，誰先做了這些工作，誰就能夠充分的利用好這個時機，誰就能夠在這個市場上發展壯大；反之，誰在吃老本，在僅僅靠現有資源生存，那必將被市場淘汰，被競爭淘汰，被經濟發展的大環境所淘汰。

　　也有很多的鄉鎮超市在這個關鍵的時刻進行的擴建與整改，正是與經濟大環境相吻合的，這充分體現了領導人和決策人的遠見卓識，利用好這個機遇，鄉鎮超市就能夠健康穩定的發展，增強企業的凝聚力和競爭力，使企業步入正軌。

　　管理的提升和人才的引進，是鄉鎮超市目前一項最重要的任務，只要做到這些，市場空間是巨大的，這不僅僅是利潤空間，還有就是發展空間，發展才是硬道理。所以在管理和人才上的投入是必要的，也是必須的，這不僅能夠給企業帶來效益，更加能夠讓企業得到良性發展，提高企業的競爭力，擴大市場份額，為企業打好堅實的基礎。

　　對管理和人才上的投入，不僅是資金上的投入，關鍵的是在理念上的轉變，是企業領導人和決策人對這項工作的重視和態度。

　　信任是合作的先決條件，這里所說的信任包括兩個因素，一是對人格的信任，企業要對管理人才的人格做充分細致的考察，不能有半點含糊，對于考察合格的人就要有充分的信任，就要給充分的權利，讓管理人員能夠輕裝上陣，無后顧之憂；其二就是對能力的信任，企業想提升，想發展，就要聘請有能力的人，庸庸碌碌的人不但不會給企業帶來效益，更加嚴重的是還會影響企業的發展，所以企業要引進有能力的人，更加要相信他的能力，給他空間讓他盡情的發揮自己的能力，讓他盡情的為企業創造效益。

　　企業對人才的認可，就要給出相應報酬，現在企業發展最需要的就是人才，一定要把這個觀念落實在行動上，千萬不能只是口頭上的大話，如果企業需要的只是想滿足溫飽的人才，那豬狗也可謂是人才了。對于人才的判定，就是有能力給企業帶來效益，能夠帶領企業發展的就是人才，他給企業帶來的是真金白銀，是光明大道。同樣人才也需要社會的認可，也需要有安逸奢華的生活，也需要有房有車，那么企業僅僅給予其溫飽，那又如何能引進人才，更加談不上留住人才。鳥可擇樹而棲，而樹那？樹可以擇鳥嗎！所以企業必須給管理人才一個良好的空間，一個能充分展示其才華的氛圍，無微不至的為人才服好務。

　　經營狀況

　　很多的鄉鎮超市都存在著毛利率低，采購成本高，沒有價格優勢的現象，低毛利并沒有帶來高客流。

　　商品結構不合理是導致銷售失衡的關鍵因素，而且并未通過促銷，團購等手段做出及時調整。

　　一般經營狀況，屬于自然銷售和批發銷售為主，對影響銷售以及經營的諸多不利因素并沒有做到控制和調整，屬于被動經營狀態，僅靠自然市場占有率和人為團購的銷售來完成。

　　管理狀況

　　目前幾乎是無政府狀態的管理，沒有任務，沒有各項指標，沒有崗位職責，沒有監管執行，多層管理，分工不明確，中層管理者不作為，人浮于事現象嚴重。

　　采購工作嚴重失職，可能嚴重到違犯法律的地步，運營部門瀆職現象嚴重。

　　管理人員缺失，由于受環境和地理位置的影響，很難招到好的管理人員，經營理念落后，管理方法單一死板，員工沒有能動性，被動工作，使得超市資源大量浪費。

　　信息和數據分析工作幾乎為零，不能很好的對超市經營和管理做出準確真實的判斷。

　　超市經營中的人，財，物，進，銷，存的管理浮于表面，沒有深度，沒有效果，不但不能從管理上拿效益，反而影響超市的經營和發展。

　　企業文化混亂，沒有獎勵分配制度，沒有企業精神，員工工作沒有目標，沒有動力。

　　無人員儲備，培訓工作滯后，員工素質較低，得不到提升，缺乏學習精神。

　　服務態度和服務質量差，幾乎沒有給顧客提供便民服務。

　　競爭狀況

　　市場空間很大，還沒有形成大規模的競爭，物價及毛利偏高，有利于開拓市場和持續發展。

　　面對競爭最重要的就是把自己做大做強，煉好內功，完善管理，只有自身的強大，才不會怕任何的競爭和變化，才能夠立足和發展。

　　周遍經濟發展

　　周遍經濟環境良好，隨著國民經濟的發展，以及國家對農村和鄉鎮市場的資金扶持與政策傾斜，鄉鎮市場將成為新的經濟增長點，也是鄉鎮超市擴張的最佳時期。

　　綜上所述，目前的鄉鎮市場是一個很有前景，很有發展空間的市場，尤其是超市代表著零售業的發展方向和成熟程度。而鄉鎮超市面臨的最大的問題就是管理，管理上的不足已經嚴重影響到了鄉鎮超市的發展。所以想發展就要抓管理，抓管理就要引進人才！同時也希望有更多的管理人才能夠去鄉鎮市場發展，與當地企業共同開拓一片天地！

　　參考：前瞻網

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

　　二．第一次推行績效管理，需要做好哪些準備工作？

　　1〉首先需要判斷是否具備的基本的基礎條件，如果基礎條件不具備，首先把基礎條件做好；

　　2〉要獲得公司最高領導的充分認同和支持，并獲得最高領導本人親自參與和遵守績效制度的承諾；

　　3〉充分的宣傳，尤其是中高層管理者，宣傳的重點不是考核，而是如何提升績效的管理方法；

　　4〉方案設計前要事先充分了解業務細節，如果方案設計者不了解業務，則不能起筆設計績效方案；

　　5〉方案的設計要簡單樸素，不求完美和詳盡，但是一定要確保執行起來比較簡單，不給直線經理添麻煩；

　　6〉首先了解一些相類似的案例，獲得直觀感受，把可能的障礙想清楚對策；

　　7〉考慮績效管理和其他管理系統是否有沖突或對接，把解決沖突或對接的方法準備好。施輔導。

　　三．改革以前的績效考核政策，需要首先做什么？

　　1〉首先把現有政策的不足找出類，把原因分析透徹，尤其是屬于績效管理本身的外部原因，首先把外部原因解決掉，然后再推行新的績效政策；

　　2〉分析改革的受益者、阻撓者、觀望者、以及各自的利益得失是什么，想出針對性的應對措施和解釋，然后行動；

　　3〉充分的宣傳中，把現有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直線經理的需求，以獲得同盟支持；

　　4〉獲得公司最高領導的認可、決心、參與和支持，否則不要輕易全面變革；

　　5〉改革可以找試點單位、試點人員，逐步擴大改革的范圍，避免一時獲得過多的沖擊；

　　6〉事先想好辦法讓改革要盡快見效，哪怕是比較細微的效果，不要把改革的效果在較長的時間后才顯現出來。

　　四．如何判斷一個績效政策是否符合實際

　　1〉首先要看是否得到公司高層領導的認可和重視，尤其是高層領導對親自參與和遵守政策的承諾，這是判斷績效政策是否符合企業實際的第一步，因為績效政策的最終目的是提升企業績效，因此來自高層視角的評估非常準確；

　　2〉是否得到了直線部門的支持和認同，尤其是直線經理，否則只能說明績效政策不符合實際，當然，對直線經理們充分的培訓輔導也很重要，需要讓直線經理們知其然而且知其所以然；

　　3〉是否能夠在未來2年內保持不變、而且能夠持續符合企業實際，績效管理政策的變革，必將引來不小的企業震動，政策應當具有一定的延續性，一般來說，至少要在1年周期內不發生大的變動，方能使員工安心工作；

　　4〉是否操作起來簡明扼要、簡單樸素，而不是需要大量的文案工作，否則說明績效政策只是一個形式而已，不會產生實效；

　　5〉最終要看是否改善公司的突出業績問題、提升公司業績，這是企業負責人關心的核心問題。

　　五．人事行政財務等職能部門，很難找到定量指標，如何設定績效指標

　　可以分為兩種模式：成本中心定位模式和利潤中心定位模式

　　成本中心定位一般有三個策略來設置這些部門的指標：一是設置具體的項目指標（將重點管理改進事務內部立項），通過衡量項目完成的質量/成本/時間/數量來衡量績效；二是通過別的部門來評價他們對業務的支持程度來衡量，如設置內部客戶滿意度、內部投訴次數等。三是直接與企業整體績效指標掛鉤，如銷售目標完成率、利潤率、投資回報率等

　　更加重要的是輔助部門是否對公司發展和業績的產生起到推動作用，是否達到了輔助部門的職能。

　　六．如何避免業績越好的員工，每年的目標值越來越高

　　應鼓勵業績好的員工再接再厲，而不能鞭打快牛，最好的方法是，設置更高的挑戰目標時，同時加大激勵力度，如更大的區域范圍/帶領團隊/更大的權限/更高的報酬；還有就是承擔新的任務，而不是層層加碼。

　　績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。

　　績效考核內容，主要是針對考核制度的“考勤”（工作態度）與“考績”（工作成果）；在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的打分標準。

　　績效考核原則，（一）公平公正原則（二）客觀準確原則（三）一致性原則（四）可行性原則（五）公開性原則（六）及時反饋原則（七）監督執行原則（八）定時調整原。

　　績效考核計劃，1．明確考核的目的和對象2．選擇考核內容和方法3．確定考核時間。

　　績效考核方法，1．簡單排序法2．強制分配法3．要素評定法4．工作記錄法5．目標管理法。這里目標管理是一種綜合性的績效管理方法，是比較適合超市績效管理的。

　　目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大�！备爬▉碚f目標管理也即是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。

　　目標管理應遵循以下原則：

　　1、企業的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，轉變為多目標評價。

　　2、必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。

　　3、目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

　　4、實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

　　5、強調發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應允許下級根據企業的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。

　　6、任何分目標，都不能離開企業總目標自行其是。在企業規模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現用戶需要的總目標。企業總目標往往是擺好各種目標位置，實現綜合平衡的結果。

　　《待續》

-----------------------------連鎖超市階段性發展規律-----------------------------

　　一般的鄉鎮超市包括二三級市場，超市發展都是從一個店開始的，投資人自己經營，自己摸索，靠的是勤奮和一些當地的資源，由于開始階段競爭少，空間大，所以效益會很好！再加上各級代理商的支持，很快就能運作較多的資金，這樣就會再發展店面，再開超市，形成連鎖。

　　由于起步時起點低，在發展過程中就會遇到很多問題，比如軟件不能夠支持發展，各項制度，流程不夠規范等等。但是一般投資人都會在以后的開店中加以提高和完善。但是還是不能脫離家族管理的怪圈。當開第一個店的時候效益很好，開第二個店的時候就會感覺很忙，很累，但是效益還是很好的。當開到第三個店的時候就不是這樣了，一切工作就沒有了頭緒，所有的事都要老板來管，聘用的所有的人開始的時候都感覺很好，后來就都感覺能力不足，老板自己感覺自己是超人，其他的員工都是庸才，不但不能為老板分憂，就是安排很明白的事都做不好。

　　接下來如果有好的機會和好的地點，投資人就會再開店，寄希望于新店能有新的轉變，但是結果總是事與愿違，原因就是根本上的問題沒有得到解決，那就是管理問題。

　　作為投資人，很少是經過正規學習和培訓的，尤其是對于管理學的學習，這樣的情況下讓他們去管理一個小型企業，實際上是不合格的，也是對企業的不負責任，也可以說是投資人是在對自己不負責任的。這也不是投資人的本意，但是落實到實際行動上大多都還是要這樣做的，真的是南轅北轍。投資人會認為自己雖然沒學過什么管理，但是也是賺到很多錢了，那些理論上的東西是沒用的，是紙上談兵，是不創效益的。我想大家也都知道這樣的想法是錯誤的，是沒有發展的。

　　作為連鎖超市，在發展到三家以上，就要成立總部，就要配備管理人員，老板就要放權，因為一個人的精力是有限的，能力更加是有限的，在管理上，一個人管好十個人已經是很難的了，如果再多的話就要分權下去，做到層層管理，也就是要有組織結構，分工負責。三個門店是超市管理的一個轉折點，也是管理瓶頸，是企業發展過程中需要突破和轉變的時機。及時的調整工作重點和發展方向是投資人必須具備的戰略性眼光，這樣才能使得投資人完成從經營者，實施者到管理者和決策者的轉型，這樣才能適合企業的發展。

　　成功轉型后的超市就不僅僅是以單店的效益為盈利目標，而是要以發展和市場份額等戰略性目標為方向，提高企業知名度擴大市場占有率。