近期，商業的嚴峻形勢讓零售轉型很多的目光聚焦到了社區商業和社區小業態，大便利店、品類專業店、n品類集合店及跨界組合店成為探討的魚肉內容。樂城生鮮傳奇更是引以為傳奇佳話，樂購EXPREXX、正大優選、家樂福easy、嘉榮SPAR“小型生活超市”等等都在做不同以往的實踐。社區商業，正在以便利店+、生鮮+、OTO+和便利服務+的多維方向展開。

然而，社區商業真的容易做嗎?

一、社區商業的難處

商業大有大的難處，小有小不易。社區商業，特點鮮明，難處也十分顯見：

1、客群局限

所謂客群局限，有兩層含義：

一是本身商圈邊界。邊界的范圍，因社區封閉、開放度而不同，外向型、中間型和內向型各需定義，一條路、一條河、一路口之后，顧客可能就隔斷、轉移或流失了，即便商戶可以通過線上擴大了泛商圈范圍，但于常規總客流增量貢獻有限，所以逢年過節，客流爆發強度和時長都非常有限，平淡是平常之事。

二是結構局限。對于企業想要爭取擴大的所謂中高端客群、年輕客群，一旦經營實質與定位錯位，客單價往往極難提升，營運的微改善往往收效甚微。

另一方面是商圈客群的變遷，社區初期、成長期、成熟期及穩定期在客群結構上，5年一變表現明顯，所以，開店出對社區人口總量、人口結構、消費質量的調研對于商業立地十分重要，很難以一避之!

2、成本不低

對許多企業來說，有發展社區店的戰略目標，但物業可得性不足阻礙了很多企業發展社區商業的雄心。樂城似乎也曾說過大躍進式的發展目標，看似小，一年開幾十家實際很難可能。

可能中國的商業地產還未到那一步，所以現在許多的沿街底商成本仍是居高不下，更惡劣的是傻瓜接龍式的轉讓費。隨著大店效率的進一步下挫，實體展廳功用仍將使得社區店鋪出現結構性需求，所以，租金結構性增長仍然勢不可擋!

至于人工、營運及其他財務成本，總額不大，但與銷售一除，費率驚人!加上銷售沒有成長性，運維成本卻總在剛性上揚，稍不留神，單點便是虧損!對實體來說，單店不盈利，規模效益也很容易耍流氓!

3、變化很快

社區商業的變動，是依靠大量社會私營業主物業轉租、生意轉讓和業種替換實現的，對商業街的總內容供應來說，一是業態內容的不斷調整，二是經營方式不斷變化，或理性或流氓，招招都有。所以，作為標準化存在的零售社區終端，真的能夠的好嗎?

4、替代性高

所謂替代性，本社區內隨時可能殺出一個內容對手，可能會對你形成沖擊，因為大家的內容都很有限、缺點都很明顯，因而很容易覆蓋，你的散裝休閑品類可能會被邊上的炒貨店打的抬不起頭，你的蔬菜水果更可能因一家專業水果店扼腕嘆息，你的配送面包很可能因為邊上的烘焙店嚴重滯銷……

另外是大商圈的替代，任何新開的大商業對你的分流都有可能是致命的。

當然，上述所有的判斷，都應該來自于單店投資建設的量本利分析，所有影響在邊界范圍之內都是可控的。便利性會很大程度上支撐顧客的到店頻率和消費粘性。但本利往往是一線左右的事情，這是社區商業溢利空間之殤!

二、企業的運營邊界之殤

如果外部有很多問題可以克服，我們說社區商業最大的問題，可能還在很多企業社區商業的邏輯并沒有準備完好!

1、認知不深

不管是科學、藝術、還是功夫，零售經營要深入“知之”，三年不出師。社區商業的經營，要知顧客、知商品、知運營同樣非大店的簡單濃縮，更非簡單模塊化。樂城生鮮傳奇的“成功”，考察、研究、測試和籌備實有大量心血，家樂福easy和樂購EXPRESS實有歐洲業態運營的先例，而我們的許多企業，籌備依賴的是現有經營系統的前20濃縮+結構性選擇，大概念加這加那，實則草率上馬，開業之后又不知如何調整!

一是生鮮的問題。

很多企業社區店都會定義生鮮+，定義以食為主，其中生食和即食兩類都很需要深入。尊重生鮮品質需要打理的本質，生鮮在社區店中的配置面臨現場打理(人手不夠)和統一配送(鮮度不行)的兩難;此外，顧客購買還有品類邊界，廚房需求的菜、肉、魚、米、蛋不全，便利變成了假便利，到最后解決碎片補充式購買，社區客群眾多與店無益。

項目也需要研究，立地周圍缺乏小餐飲，面點、面包便有極強需求，但又涉及經營能力問題，聯營，恐怕社區這點人流還養不活一家，所以社區店中的生鮮，我們看到很多現場病怏怏的表現，實則是開店之前的定位就出了問題，而做好社區生鮮的問題并不簡單!

二是選品的問題。樂城王總提出“要差異化，但不能過度差異化”、“核心商品要厚，差異化商品要足”、“要兼顧系列”，為社區店選品提供了極佳的指導原則，而要做到這樣的效果，事實上幾乎是要一品一品的扣選!否則，還是很容易陷入簡單濃縮，層層下移的業務模式下，采購會幫你做的很“科學”，但就是感覺哪里有問題!

而我自認為，選品的核心，還是對顧客社區生活方式的深刻領悟，客購渠道精準認知和購買邊界的良好判斷，后續要不斷迭代，提高動銷是關鍵!

就品類來說，生鮮的差異化更多是品質的差異化，食品的選擇更多是口味、風格，百貨類顧客附帶購買性強，功能和價格是決策關鍵。社區店中，以蔬菜、水產、肉、干雜、調味、日配為基本生活“吃”的品類—服務的是廚房便利和健康便利，以洗化、日雜為基本生活“用”的品類—服務居凈生活便利，而品質生活、休閑生活“吃”和“用”則更加體現業態營運功力!其中內涵，是知行合一的蓄積，也是由知而行的迸發。

三是服務問題。便利店的許多服務項目，社區店可以考慮完全吸收，但如果周圍有專業店，項目可以考慮撤換。多數服務項目是低頻的但有專業需要的，專業度不足，不如以提供信息或初級內容為主。

2、流程、資源及組織不適

這也是認識問題的另外體現。社區商業往往自身很難聚客、很難自恰，因而需要更多的配套流程及資源支持。標超的業務支持可能并不完全適合，在營銷、定價、客服、庫存管理等多個方面，由于組織機構及人員配置的高度精簡，大賣場的風險控制思路往往會成為營運的巨大障礙，總部簡單增加組織和人員并不一定能完全適合社區店的效率需要。

在物流方面，拆零、多次配送、精準訂貨需要強大的后臺支持，反應在信息流和實物流的精準匹配也會出現多種時效滯后。一是在主體重心照顧存量業務的情況下，社區店的管理部門往往有心無力，高度濃縮的流程之下，他需要對付很多的部門，也需要一肩挑很多的責任，麻雀小五臟全足以讓人煩心;二是有公司布置了流程重新規劃重新設計的工作，但事實是對現有組織利益和能量格局的重組，很難!三是許多公司對新業務希望通過考核讓大家都負責任，事實上變成相互扯腿!所以，展開社區商業的時候，企業需要思考，組織的能量和戰略雄心，真正準備好了嗎?

我很佩服一些企業投入在先的做法，依照業務性質，先高配力推，等待后發速率，同時，斬斷操作者的后路。許多公司會從大賣場或標超業務中抽選一部分精英開展社區商業，最后發現精英也不行，精英們自己也大失所望，多因使然!

三、社區商業深耕方向

我們今天探索社區商業，很大程度上不同于過去主售食品的社區標超，像紅旗、蘇果等業已建立起規模的超市，提前實現卡位并建立起了卡券和品牌粘性優勢，我們今天更多探討后發的企業的深耕。

首先共享幾個認識：

1、社區商業的發展階段判斷。個人認為，對很多城市來說，社區商業目前與精品超市一樣處于先驅的階段，社區消費厚度、人口密度不足，社區商業仍需要“熬虧”，連鎖發展社區店，發達市場要早走一步!

2、我們還是需要討論總部的能力。我們不擔心許多企業會不設立組織、修正流程應對社區商業，而最為擔心的是不以創業之心應對新方向!對于嗷嗷待乳的孩子，多數人會覺得煩，很少會有主動服務的意識，傳統組織的“熵增”日盛，專業并不是說增加就能增加的，所以很多企業做不成“生鮮傳奇”。社區商業更多與小、獨立及專業標簽對應，總部需要更多以創業之急心應對，多數企業里，今天更加需要找對負責人，必須用創業合伙人的進行激勵，領頭人當爹當媽是難免的，統籌協調能力居首!

3、社區商業對不同企業內涵。以專業品類為主的企業，可大膽走進社區，鏈接線上線下;而以大賣場和標超綜合銷售為主的企業，社區商業可能意味著便利店、品類集合店和社區生活店的業態選擇。

4、社區商業必須立足未來規模。你做社區店，一家兩家絕對沒有意義，社區商業需要涵蓋便利店的所有內涵，這樣后臺投入才有效用，寄生于現有大賣場或標超系統之下，社區商業很難出頭。

200~800㎡是我們對社區商業探討的標的!深耕社區商業，還需有下列方向：

1、打造銷售單核能力，篩選基本服務內容。

社區商業的銷售、親子、社交、金融、養老等多種內容，事實上由多種店鋪及社會機構共同完成的，零售的核心還是要做好單核銷售功能，希望什么都帶一些，缺乏重點，社區店必死無疑!

從品類上，社區店更加需要依照環境進行調整，否則，商品缺乏效率，盈利便是空談。雖然社區商業有一定的重復容忍度，但這種重復切忌無差異化并且被覆蓋式包容，打造單核銷售能力，是要求企業必須在某一品類特強。從實際經營來看，社區店更多要應對小型專門店的競爭，必須將企業的系統能力和投入壁壘作為主體�？勺龉�擊的門類包括：

蔬菜：依托系統能力，相對做全果實根莖類常銷品種;

日配：豐富的冷凍冷藏商品，牛奶、冷飲、海鮮凍品等;設備投資成為壁壘，但是一把雙刃劍。

干雜、品牌食品、洗化：利用系統規模優勢建立價格優勢，便利卻不高價。

具體內容即未來如何，還需探索!

2、創造商品高性價比內容變化能力

社區店商品力的打造，必須著力較高的性價比。我認同生鮮傳奇中層消費者的定位。但真正的商品供應效率要作為關鍵，私人從業者往往有更快的季節性、廣告性和流行性商品供應，社區商業總部也必須形成這樣的快速換品能力，變的更快、變的更早、供應的更多可以作為商品力的指導思想。

社區店對很多企業事實上是從大賣場的菜單中點菜，菜單能力考驗的是企業采購系統能力，但點菜組合能力，考驗的是社區店營運團隊的能力。我建議社區店的選品主要有社區營運管理總部操作，而不是采購操作!

另外是社區店的不同機制。采購往往會有因后臺截流而策略性轉移商品毛利空間的行為，體現為商品價格偏高和毛利率偏低，社區定應當有自己清晰的核算體系和價格策略，從能力上講，是需要更多專項商品銷售力而非通道費用率。事實上隨著社區店更多的開設，零售后臺也會不斷的攤薄，只是讓社區店單獨一套價格核算體系，對很多公司有些難。遵守社區店的運營本質，未來，社區店需要獨特的信息系統及營運管理系統!

從高性價比的角度來講，社區店其實很適合推動商品力的變革。一些生鮮自有品牌、食品中間品種、百貨時尚單品甚至自采品種，可以更多進行展示，在小店，品種差異化更容易顯性化，有利于形成顧客認知!

3、創造社區粘性

社區粘性，核心永遠是生活方式粘性。我早餐想吃豆漿油條、下班后想補充些葉菜、周末想隨便買點零食、運動時想買些飲料、小孩子想一些零小的玩具……能常態性的以零小方式、有品質的適應顧客即時響應需求，便可不斷創造社區粘性。

其次是社區活動。社區店的社區活動永遠不要以價格為主，門店傷不起，在總部的配合下，多以社區公益、社區人文、社區環保等，配合顧客的消費積分返利及適度價格優惠可能是相對恰當的方式。選址如能提供一定的門前活動區域則求知不得，否則，最好的粘性是消費內容和員工服務。

4、極力培育親情服務文化

用社區的人，創造社區親情文化要求在社區店更加重要。對社區店來說，得罪了一個顧客，比大賣場嚴重很多，顧客可能真正影響一大圈人。

從做的更加優秀的角度，許多企業延續過去的薪資政策，很難讓員工有積極性。培養親情服務的文化，一方面應大力提高員工的單位收入，門店人員配置極少，時段性人手短缺是常有的事情，也最容易在人多的時候發生顧客不滿，薪酬絕對額是推行親情文化的基礎;另一方面是文化宣傳，必須加大員工教育，很多時候顧客會因為某個員工而不去某個地方，也會因某些人就去某些地方，臉盲的員工還是少用些為好，企業自己沒有理念，情懷也不會有調性;三是快速的顧客意見反饋接受及處理機制。

服務雖然很多是常規理念，但要做好，卻絕非簡單之事。樂購超市總裁特里·萊希在《贏的真相》中，大量列舉了樂購聽從服務顧客的案例，鈴木敏文《零售心理學》也列舉了很多體恤顧客做好服務的例子，知行合一，社區店更需如此!

四、結尾

從更大、更新的角度，社區店嫁接電商，進行短途配送，組合跨界業務等等，也都是新社區商業可以探討的內容。但從筆者最近接觸的幾家超市社區店來說，當務之急，還是整個業務模式的重構，或者說社區店的運營，距離優秀，我們還需要很多探索。我們在社區商品配置、營運流程、機制設計、前后臺建設等方面還需要更多的花開結果!