這些年當代商城一直探索如何做一個高端、高質量和高品位的百貨店，但經過這兩年的觀察和思考發現，傳統百貨店的生命力在下降，我們提出了“購物中心化”轉型的思路，實際是要借鑒購物中心的一些好做法、好經驗、好模式，也就是如何把資源分配到更好的經營生態上。這才是這次調整轉型最核心的地方，也是和過去的百貨店的不同之處。注冊公司服務機構對這個轉型過程中的風險也要有足夠的考量與準備。

　　第一，長遠利益與短期利益的協調與沖突。放棄一些百貨店的資源轉向綜合經營確實要冒風險。因為百貨經營的產出是比較高的，而綜合經營的產出相對較低，或者說直接產出不那么明顯。但如果我們不調整，我們過去的那種產出水平能不能維持？如果維持不住，而且還持續下降，那就不如盡早退出一些資源用于綜合業態的經營。雖然這么做可能使直接的產出降低，比如單位面積的產出沒有原來的高，但它可能帶來的綜合效應卻是值得期待的，比如客流量的變化、年齡結構的變化和整個業態豐富度等。所以，從這個意義上說，可能看似放棄了一些可以帶來高產出的品類和業態，換取了一些相對產出低的品類和業態，好像企業的盈利能力低了。但是，如果能夠守住這個陣地、守住這個企業，使它仍然有較好的聚客能力，即使放棄了一些眼前利益，換來了企業可持續發展的能力，或者換取核心競爭力的增強也是值得的。

　　所以，這次的調整會有兩個轉變。一個是從過去單純的追求高定位轉向追求高客流；從過去單純的追求高流水轉向追求高產出或者高利潤。實際上，這兩個轉變是傳統百貨店“購物中心化”轉型所必須要做的事情。通過調整，如果客流量和流水額都提升的同時還能帶來高收益，那我們的目的就達到了。

　　第二，聯營轉為自營可能帶來的風險。目前百貨店采用的主流經營模式是聯營制，這是一類“泛租金”性質的經營方式。如果繼續采用聯營模式，百貨店仍然沒有商品所有權和定價權，再加上沒有配送能力，無法與網上零售商競爭價格、競爭效率。所以，傳統百貨企業只有突破聯營模式或者在某個領域開展自營，直接買斷商品，再將配送、營銷等很好地組合起來，再去網上經營才有優勢。

　　開展自營就必須擁有專業買手。在這方面，傳統百貨店的業務人員只能稱之為“準買手”，與真正的買手還有距離。百貨店做自營，就需要選擇在哪些品類、哪些品牌上突破。這就要求買手必須有眼光，能甄選出那些市場潛力大的品牌去做突破。從目前情況看，百貨店打破聯營、開展自營，仍然受到內外因素的制約。例如，擁有合格的買手只是第一步，還必須有與之相配套的用人機制和分配機制。企業也要有風險意識。雖然自營使利潤空間大大提升，但占壓資金也很大，企業必須能擔得起。另外，中國零售市場的集中度低、單個企業銷售規模小以及社會誠信體系不完善等，都是制約自營發展的因素。

　　第三，對于傳統百貨觸網，從事電子商務的風險有足夠認識。傳統百貨業如何從事電子商務，實現線上與線下業務實現一體化，我們與其他的傳統零售企業一樣在不斷探索，但都還沒有找到一條比較好的發展道路。雖然實體企業仍然具有一定的優勢，但做電子商務也有很大風險，因為這方面的投入比較大。到目前為止，在中國網上零售做得好的還沒有一家是傳統企業發展起來的。雖然有些傳統企業開展電子商務取得了一定成效，但投入也非常大，大家還處于探索階段。我想，隨著時間的推移，可能傳統企業在經營模式上有所創新和突破，網上零售業務才能做起來。不管哪種方式其核心就是要關注市場和需求變化，與時俱進地尋找適合企業的發展方式。