香港首富李嘉誠、其接班人李澤鉅，以及“打工皇帝”霍建寧每年至少有三次與傳媒的例牌見面，這就是“長和系”每年3月的全年業績記者會、5月的股東會后記者會，以及8月的中期業績記者會;但這一沿襲多年的慣例卻在今年中期業績發布會前突然中斷。其中原因，長和系沒有解釋，但外界都明白，這與和記黃埔欲出售百佳超市而引發的李嘉誠可能“脫港入歐”傳言難脫關系。

的確，百佳出售計劃一石激起千層浪，先不提可能接手的華潤創業、日資永旺及美國基金KKR等即將掀起的爭奪大戰，單是李氏家族最終放棄扎根香港數十年、在內地耕耘20多年的百佳品牌，這一舉動已足夠讓零售業震動。

2004年中國零售業全面開放至今，近10年間，廣州超市的七朵金花先后凋落；島內價、家誼超市陸續灰飛煙滅；深圳超市業大哥萬佳百貨易主；臺灣三劍客中，除大潤發獨存外，樂購、好又多先手“賣身”。尤其是近年，這股“退出風”越刮越烈，連美國建材大佬家得寶、百思買、萬得城以及家樂福、易買得等聲名顯赫的企業也陸續上榜。那些年，我們逛過的商家，在一家一家地消失。

前后兩輪并購潮比較

很明顯，當年催動中國的零售業跑馬圈地的“激情燃燒歲月”正在逐漸遠去。5月31日，樂購在上海首次關店；在此之前的4月份，沃爾瑪已先后關閉了上海閔行店、無錫紅星路店和深圳園嶺店。而卜蜂蓮花一位高管透露，在剛剛結束的一個內部會議上，集團決策層宣布按計劃裁員30％，并關閉8家以上虧損嚴重的門店，主要集中在卜蜂東部和北部片區。

倘若將頻頻關店視作企業發展“暗淡”的前兆，那么中國零售業近年“沉淪”的速度可能比想象中快。2013年3月11日，曾聯手富士康高調進入中國的歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關閉中國所有門店，重演了去前全球最大家電零售商百思買兵敗中國的慘狀。類似的案例還有，美國D IY家居建材零售商家得寶宣布關閉在華所有7家門店，美泰集團關閉了位于上海市中心的全球最大芭比旗艦店。現如今，家樂福、TESCO、百佳等外資大佬又陸續傳出“賣身”消息。

事實上，早在中國零售業開放之初，也曾上演過一輪聲勢浩大的并購大戲。2002年，曾是深圳本土最大零售超市的萬佳百貨被華潤吞并;之后華潤創業又過多次資本運作控股江蘇蘇果超市；2004年，英國T E SCO也以這種方式拿下臺灣樂購，從而打響外資并購中國超市的第一槍。隨后，英國兩資本收購深圳民潤；家樂福接盤劉永好旗下的樂客多；百思買收購五星電器，天津家世界易主美國家得寶等等。

“前一輪收購，被吞并的對象主要是本土零售企業。”廣州楚睿商業有限公司董事長黃文杰表示，這是因為在中國零售業開放前夕，并購企業希望通過以最短的時效達到快速擴大占領市場的目的。而中國本土零售企業大部分處于粗獷式發展階段，大部分企業仍在發展起步，卻突然面臨外資大舉圍剿而主動放棄退出市場。

虧損導致被動出售

但記者留意到，相對于當初，現如今這一輪出售并購潮更加來勢洶洶，而且也多以外資企業為主。對此，零售業資深人士匯智認為，這與外資零售業在中國市場所占比重逐步增長有關。

2005年在中國零售市場的份額僅占5％左右，上海約17％。但現在，國際零售巨頭在中國主要城市已經占據主導地位。從2010年12月1日開始，我國對境內的外商投資企業、外國企業及外籍個人征收城市維護建設稅和教育費附加，這標志著改革開放以來，在華外資企業一直享有的稅收“超國民待遇”宣告結束，外資零售招商的優惠條件不再。在本土企業數量減少，外資競爭加劇的情況下，外資企業競爭加劇。

在此前提下，“以前零售業主要依靠外延式、粗放式的擴張來擴大銷售增長，但隨著市場的飽和，這種擴張方式的成本越來越高、競爭越來越激烈，不當的規模擴張不僅會影響利潤水平，甚至導致虧損，從而導致最終不得以被收購。”匯智認為，兩相比較，與前幾年主動撤離不同，此一輪“出售潮”是被動性較強。

一年毛利不及銀行利息

日前，李嘉誠二兒子“小小超”電盈主席李澤楷在回應和黃出售百佳計劃時表示，“屬商業考慮。”

根據和黃年報顯示，2012年，其零售業務的稅前利潤增長率已經從2010年38％的最高點跌至8％。從貢獻率上看，零售業務對和黃收益貢獻率從2009年的48％，一直下降至2012年的37％。尤其值得關注的是，百佳超市的毛利也僅有2％-3％。

“這意味著，李嘉誠將數十億資產放在銀行，一年3％的定期存款利率的利息也比百佳一年創造的毛利高。”一位熟悉百佳的人士向記者表示，這或許是李嘉誠家族最終放棄百佳的根本原因所在。此前，越秀地產將宏城超市轉讓華潤萬家，最終收益150萬。雖然這是廣州本土超市中為數不多最終實現盈利的零售企業，但這一數字與越秀地產的主業———地產業務的盈利相比，幾乎可以忽略不計。

據全國商業信息中心的統計，2012年中國大型零售企業增速降至10％以下，而2011年的增速是20％，創下1999年以來的最低點。到了今年1月，全國50家重點大型零售企業零售額同比下降12％。但與此同時，2012年中國商超行業平均租金占總經營成本的比例已高達57％，人力成本也平均上漲15％。

“零售企業的利潤率大幅下降，尤其是大賣場、家電連鎖企業，虧損加劇，有些凈利潤率不足2％。”上述人士表示，這導致零售企業背后的投資方投資信心大幅下降。

食品問題惡化經營環境

“除自身原因外，來自零售業外部的沖擊，也加劇了企業運營環境的惡化。尤其是食品問題，從網絡曝光的消息看出，每年都有幾百件產品出狀況。”一位零售業人士向記者表示，食品安全問題根源在生產企業，但由于超市、百貨是終端渠道，不可避免的成為食品安全問題爆發的集中地和輿論關注的焦點。零售企業為此額外投入的人力、財力和精力是相當龐大的。

此外，“網購沖擊”也在加劇競爭環境。麥肯錫報告指出，2012年中國網絡銷售占社會消費品零售總額的近6％，高于美國的5.2％，中國零售的網絡滲透率首次超過美國。

“2012年，上海黃金周的零售總額為60億元，天貓雙11一天的交易額是整個上海黃金周一周交易額的3倍；世界零售業巨頭沃爾瑪一天的銷售額約為80億元左右，天貓雙11的銷售額是沃爾瑪的2倍。”天貓副總裁張闊說，傳統零售模式逐漸失去了往昔高效的商業作用，電子商務會在一個信息時代的基礎設施上形成一個新的商業模式，形成一個新的商業文明。

中國網購占到零售總額的比例也就5％左右，5％就產生全局影響，似乎有點言過其實。但事實上“沖擊的確有，但不是最直接，網購對傳統零售產生的是火上澆油的效果。”楚睿商業咨詢CEO黃文杰如是說。

零售業危機逼近

銀泰集團董事長沈國軍說，“傳統零售若不變革必死!”

這個警示并非危言聳聽，因為打敗傳統零售的不是電商，而是運營模式。業內人士劉暉告訴南都記者，通常，大賣場、百貨公司等渠道商會向供應商收取“通道費”(包括陳列費、條碼費、節慶費等)，一個品類商品的年收費可高達數百萬元甚至上千萬元。同時，將給付供應商的賬期拉長，短則一月，最長可達一年，中間沉淀的資金流再用作其它投資，包括開店。

這種盈利模式被業內稱為類金融模式，政府對這個模式的態度已從默許轉向打壓。2011年起，商務部等部門開始大規模清理整頓大型零售企業的違規收費，嚴格控制通道費的收取，并且，政府已經有意降低事業性采購比例，商超業績受此影響嚴重。

“過去，中國零售業的核心在于解決‘貨物’和‘渠道’，品牌和渠道常常混為一談，但隨著消費行為習慣的改變，居民主要以就近購物為主，那些品牌商超發現，在‘貨’上面做出優勢越來越難，靠精細化運營管理帶來的績效提升也難以抵消暴漲的房租和人工。淡出市場自然也在情理之中。”昭邑零售咨詢首席分析師劉暉如是分析。

著名營銷專家路長全認為，從早年沃爾瑪收購好又多，到如今百佳超市要轉手出售，整個市場需求和消費群體改變了。消費群體的變化意味著客戶模式的變化，客戶模式的變化意味著服務模式的變化，服務模式又會導致產品結構的變化，產品結構變化又會影響物流配送模式，最后就是影響到經營模式的整體變化。現在已經是分工型細分時代，零售如果延續以前的套路，肯定要落后于人，不能適應市場。
（南方都市報 記者 肖昕 田愛麗 實習生 胡雪薇 呂翠華 張延坤）

時評：零售業誰還愿意堅持

還記得那次新店開張嗎？1999年11月17日，百佳重返廣州的第一家店在中旅商業城開業，他們打造的“生鮮街市”不僅改變了肉菜市場的命運，也給廣東乃至中國零售業帶來一場革命。當年剛剛被收購的萬佳百貨董事長徐剛曾帶著時任華潤集團董事長的寧高寧，在百佳新超市內偷師學習。

還記得那次價格大戰嗎？百佳廣州天河北店與同在一條街上的華潤萬家，展開“一毛一斤”雞蛋、“八毛一只烤雞”的廝殺，萬人空巷搶購，轟動全國，最終被廣州物價局出面喝令停止。

還記得TASTE空降中華廣場嗎？在短短一個月裝修改造之后，這個百佳旗下的高端超市開業當天，精品的裝修、琳瑯滿目的進口食品，以及1888元的南瓜，幾乎成為廣州市民茶余飯后熱論的焦點。

盡管是一家流著港資血液的零售企業，但百佳幾乎就是廣州超市行業不斷突破創新、命運高低起伏的歷史教科書。

當以島內價、萬客隆為代表的貨倉式賣場還在廣州粗獷發展的時候，百佳帶動的生鮮概念，不僅成為廣州，也成為目前中國大賣場發展的最終趨勢，它甚至扭轉了沃爾瑪、家樂福等外資超市以往在國外“冰凍”生鮮的歷史傳承。

當經濟出現拐點，租金人工不斷上漲，零售業亮起紅燈的時候，百佳又再次引領航向，在廣州建立第一家高端超市。同時，為攤銷租金、運營等壓力，百佳又是第一個提出，削減店鋪面積，開設中型超市，主打食品，并為此規劃了8種不同的品牌，以應對不同定位和選址環境。無論是后期出現的華潤Olé超市，還是超市內恒溫的紅酒酒窖，無形中都閃現著百佳的身影。

論創新能力，百佳無人能敵；論面對失敗的勇氣，同樣無人能敵。早在2000年，百佳超市曾將14家小超市以“一元錢”的象征性價格轉讓給荷蘭阿霍德公司投資的頂頂鮮超市，僅留上海梅龍鎮廣場店一家門店繼續經營。2006年，百佳重返上海，但門店在運營2年后黯然關門。2011年，百佳再度進入上海開設高端超市TASTE，最后也沒能逃過關店命運。但這“三進三出”足以表明，這是一個能否正面輸贏的企業。

然而，就是這樣一個能否直面輸贏、并有著無限創新能力的零售企業，如今卻做出了“出售”計劃，這不能不讓人對百佳唏噓，對零售企業的未來命運擔憂。

無疑，這是一個勞動密集型的行業，一家大賣場提供200-300就業，一個企業動輒數萬人；同樣這也是一個資金密集型的企業，從門店網絡選址、物流配送、IT系統等，網絡的擴張就意味著資金的擴張；但同樣，這是一個高度競爭競爭的行業，要與沃爾瑪、家樂福、TESCO這種世界排名前三的跨國巨頭面對面競爭，這是其他任何一個行業所沒有的；然而，這卻是一個低產出的行業。百佳位于全國的62家門店，每年的毛利只有2％-3％，尚不及銀行一年定期3％的存款利率。

零售業事關國際民生，但面對這個行業的獨特性，國家的政策傾斜卻難以到位。在這種情況下，能夠堅定投資、不言放棄的零售品牌相當難得。百佳在內地堅持了23年，但如今最終選擇退出。接下來，誰還會能繼續堅持呢？
（南方都市報 田愛麗）