如何思考品牌戰略創新？

    上世紀50年代，施樂發明了復印機，在隨后的幾十年間，通過技術壁壘和專利保護，施樂幾乎成為復印機行業的代名詞。在施樂占據市場統治地位的時候，市場內外的虎視眈眈者不乏其數，都打算從復印機市場分一瓢羹。然而，歷數包括IBM、柯達在內的爭奪者均以失敗告終，只有佳能突出重圍，以弱勝強、以小搏大，一舉顛覆了施樂龍頭老大的地位。

     時至今日，佳能扳倒施樂已成為戰略創新研究領域的經典案例。從這個案例中，我們可以思考兩個問題：其一，小企業、新企業如何向市場領先者發起挑戰并取勝？其二，市場領先者又該如何未雨綢繆，在內部開拓新的成長方向？

     在談及創新時，大家往往把它想作靈光一現的偶發事件，然而對組織來說，需要的是在系統的方法論指導下一步步達成創新。今天的文章，析易國際商業模式研究院將從5個不同的視角，與大家分享如何用系統去思考戰略創新？

     創新的對象：把非顧客變成顧客

     傳統的商業思維認為，企業需要挖掘出目標人群的獨特需求，提供滿足目標人群的產品和服務，由此實現利潤最大化。而為了在需求日趨同質化的客戶中甄別出自己的客戶群，企業通常會根據年齡、性別、收入、地理位置、職業等因素對客戶進行劃分，從而找到自己的細分市場。這種理念主要是基于一種假設，即公司只能專注在目標客戶的特定需求上，才能更好地理解他們的需求并提供最好的服務。專注于特定的用戶群及其特定需求上固然沒有錯，但這樣做會出現兩個弊端：1.同行之間的戰略趨同：各個廠家所強調的性能多為相似的或可模仿的，導致創新的折舊率加快，創新所實現的價值日漸縮小。2.忽視了非顧客：這點更為重要，因為非用戶的數量往往遠大于目標客戶。如果能夠甄別并吸引非用戶，尋找各類非用戶的需求共性，然后通過共性的最大化將他們變成自己的顧客，這帶來的效益將遠遠大于僅為已有的客戶提供服務。

     事實上，對主流客戶的市場調查經常是不可信的。一方面，客戶不知道他所不知道的。在汽車出現之前，調查那些馬車的乘坐者：你想要什么樣的車？”大多數人的回答會是：最快的馬車。”另一方面，主流客戶對產品的使用會形成習慣，長此以往，會把不習慣變成習慣。比如，廚房用具廠商如果想要創新，就不應調查作為主流客戶的女性，因為女性在廚房作業已經形成了習慣。要創新，就要調查廚房外的男性，從旁觀者的角度來看，廚房的問題才容易暴露出來。

     當我們從判斷誰是我們的用戶到分析誰不是我們的用戶時，市場的空間就被撐開了。佳能在思考如何從復印機市場中占據份額的時候，首先對施樂產品進行了研究：不光走訪施樂的用戶，了解他們對現有產品不滿意的地方；同時也走訪沒有買過施樂復印機的企業，尋找沒有買的原因。對佳能來說，找出施樂產品的不盡如人意之處，便意味著機會。

     最后，佳能發現，施樂的大型復印機造價昂貴，一家公司多半只能擁有一臺，使用上相當不便利。于是，佳能根據這些不足之處所反映出來的需求缺口，給出了自己的解決方案：設計一個小型復印機，造價降低十倍、二十倍；簡單易用，每個辦公室甚至個人都可以擁有一臺。

     當IBM、柯達試圖向施樂發起挑戰時（IBM和柯達分別于1970年和1975年推出復印機），都采用了相同或相似的戰略定位來爭奪相同或相似的細分市場，這種克隆戰略因其趨同性必然失敗。反觀佳能，則將目光從大企業用戶身上移開，選擇中小型企業和個人用戶作為目標市場，強調不同于施樂的質量和價格利益，不斷滲透復印機市場，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。

     縱觀商界，這類從非顧客身上找到“藍海”的案例比比皆是。2006年11月，任天堂發布Wii，憑借與競爭對手截然不同的游戲理念，創下視頻游戲機銷售速度最快的記錄，一舉打破與索尼、微軟平分秋色的格局。

     對于視頻游戲公司來說，鐵桿的消費者就是渴望在游戲里尋求夢幻體驗的年輕人。為此，游戲機制造公司無不竭力提供更快的CPU和圖形處理器，以支持那些有身臨其境之感的復雜游戲。任天堂的做法則顛覆了“傳統思路”（也就是從特定的目標人群上挖取最大利潤），轉而強調各個用戶群體之間的共同需求。它特別鎖定那些非游戲玩家，比如老年人、婦女、家庭用戶以及其它為鐵桿游戲迷所不屑的用戶，尋找他們對視頻游戲的共同需求。由此，任天堂打破了游戲機革新和芯片之間的特有聯系，讓Wii成為一種家庭的、集體的、社會性的娛樂項目，而不再只是游戲發燒友的專利。

     在美國民航領域遍地哀鴻的背景下，美國西南航空公司得以連年盈利，同樣是因為在“非顧客”身上發現了“藍海”：只開設短途的點對點航線，時間短，班次密集，價格便宜，吸引了每天需要穿行于美國各大城市的上班族棄用了自駕或火車的通勤方式，成為民航服務的消費者。

     與傳統戰略不同，戰略創新者更擅長于滿足目標客戶需求的同時，更關注“非顧客”（他們可能是出于價格或缺乏相應的專業技能等原因，而無法使用其產品或服務），從而為企業開辟全新的擴展空間

     創新的方向：著眼當下還是著眼未來？

     如果讓你為老年人設計一款手機，你會如何設計？根據老年人的特點，你可能會考慮：屏幕做大；聲音放大；每個按鍵接通不同的通話者；語音輸入，最好還能識別方言……如果你這樣想，一出手就全錯了。

     回頭看諾基亞，在蘋果的iPhone橫空出世之前，該公司只是每年根據不同的細分市場會推出幾十款手機。不能說諾基亞沒有創新，但為什么這些創新沒有帶來對等的回報？

     根據科技公司iSuppli的拆解，一只售價600美元的iPhone4的制造成本大約188美金，來自韓國、美國、德國的芯片供應商，拿走了其中40%的價值；負責最后組裝的富士康，只得到6.54美元，占這120美金的4%還不到。

     如果對整個行業的產業鏈做價值分解，從最初的原材料供應商到品牌，我們會發現：價值的分配在不同價值鏈之間是不對等的。而且隨著行業趨勢的變化，價值會在價值鏈之間轉移。

     以IBM為例，早期計算機行業的產業鏈中，主要有操作系統、芯片、組裝三個環節。過去外殼最賺錢，所以IBM放棄了自己的操作系統OS/2，改做組裝。隨著行業的演變，操作系統的價值越來越大，硬件的價值越來越小，于是IBM在1993年將經營重點從硬件轉向軟件和服務——同年上任的CEO郭士納則是IBM有史以來第一個計算機行業之外的領導。1995年，郭士納以35億美元強行吞并Lotus（蓮花）公司，造就了軟件史上最大的并購案，帶領公司向軟件市場發動總攻，并一舉拿下企業網絡場。2002年，IBM收購普華永道的咨詢部門；2004年，IBM將其個人電腦業務ThinkPad出售給聯想。

     縱觀IBM的企業史可以看出，這家公司的卓越和長青，與其對于行業價值分配的敏銳反應密切相關。而價值轉移的共同規律在于，隨著硬件同質化，價值會從硬件轉向軟件。

     手機的今天就是計算機的昨天。諾基亞的創新沒有得到回報，正是因為其創新點的價值已經轉移到了別處，它所下力氣的硬件，價值已經很薄了。同理，在為老年人設計手機時，要判斷價值轉移到哪里去了，才能選定值得下功夫的地方。比方說，圍繞老年人的生活，舉凡掛號預約、繳水電煤等費用、遠程醫療、社交等事務活動都可以在手機上實現。在了解了行業價值轉移的規律之后，設計商業模式時，創新點就不一樣了。

     所有創新，首先要判斷創新點有沒有價值。要把創新投入價值鏈最有價值的環節，才能期待創新能帶來源源不斷的利潤。而價值鏈最有價值的環節，不是以今天的視角來看，而是要站在未來看現在。一個好的冰球運動員也許跑得夠快，而一名優秀的冰球運動員則會判斷冰球的下個位置。有價值的創新點就在冰球的下一個位置。（葉茂中品牌營銷）