從終端銷售到顧客管理

    在“終端為王”時代，各家企業的終端運作手法日趨類同，導致終端效益下降。現有的終端運作模式已走向極致，“窮則變，變則通，通則久”，只有創新，才能突破，才會有前途。終端創新就要回到營銷的基本原則上來：以顧客為中心。

    終端工作要從終端銷售轉向顧客管理

    營銷是創造顧客，終端工作是把這一理念落實到行動上的手段。終端有兩大功能：實現產品銷售和擁有顧客，有的企業做到第一點，但沒有發現和發揮第二點的功能。成功的終端工作，不但能更多地賣產品，還要能與顧客建立持續的關系，建立起穩定、龐大的忠誠顧客群。沃爾瑪公司創辦人山姆華頓說：“顧客忠誠度是企業真正的利潤所系，是那些獲得滿足、忠誠的客戶，造就了沃爾瑪驕人的經濟效益。”也正是擁有了愿意持續購買和使用你產品的顧客，產品在終端才擁有了好的銷量，形成良性循環。

    從創造顧客入手做終端

    眾多企業的終端工作是從產品進店開始，以鋪貨、促銷、終端宣傳和導購為中心，有的企業則從培養顧客入手做終端，從終端店外開始做終端。哪里有顧客，哪里就是你的終端，找到了顧客，也就找到了你的終端。

    中原地帶冬天是冰激淋銷售淡季，但某一地區一經銷商在冬天卻創造了一個小旺季。他把冰激淋賣到了火鍋店，他在火鍋店發現了顧客，也就發現了新的終端。

    當眾多奶粉企業在零售終端為實現銷售爭得你死我活時，一些國外奶粉品牌卻把奶粉免費贈送給醫院，醫院向那些剛生孩子的母親們推薦，結果，當這些母親走出醫院，他們首先考慮要購買的就是這個孩子已在醫院吃過的奶粉。

    忠告企業：去調查你的顧客，看看他們都在什么地方活動，凡是有顧客集中活動的地方，那里就是你的終端。

    追求顧客占有率

    AC尼爾森公司調查發現：周一到周五，國內超市與外資賣場的客單價分別為29元和75元；周末的差距更大，分別為35元和149元。國內賣場客單價低的原因是多方面的，其中一點是銷售人員還沒有學會如何挖掘顧客的需要，把更多的產品賣給顧客。當你到肯德基去買一個漢堡時，服務員還會問你一句“再加一包薯條吧”，這樣就提高了客單價。

    現有的顧客是最好的顧客，終端銷售要從市場占有率轉向顧客占有率，要學會如何把更多的產品推銷給你現有顧客。

    一位縣級家電經銷商的一個案例：一位酒店老板到他的店里購買了一臺彩電和一臺洗衣機，正準備交款時，他馬上給了顧客一個優惠。當他聽說顧客是為女兒辦嫁妝時，馬上把一臺飲水機送給顧客以作為賀禮，顧客很感動，當即增買了一臺冰箱。顧客說，酒店正準備進一批彩電和冰柜，顧客幾天后又從他這里購買了幾萬元的產品，這是一個帶有中國特色的“超級導購員的故事”。

    現在終端銷售出現的一個新趨向是：銷售人員開始利用交叉銷售、連帶銷售、解決方案式銷售等方法，在更好地滿足顧客需要的同時提高客單價，如海爾集團提出的“家電產品成套賣”。

    從賣出產品后做終端，挖掘顧客終身價值

    “銷售”一詞包含四個方面的含義：說服顧客購買產品；使顧客在使用產品的過程中感到滿意；滿意的顧客再次回頭購買；為你推薦新顧客。這樣，你的顧客隊伍越來越大，銷量的提升也就水到渠成。

    現在西方企業界流行的“顧客終身價值理論”告訴我們，顧客從接受你的品牌到拒絕不再購買你的品牌，這是顧客生命周期。顧客在生命周期內購買你的產品為你貢獻的利潤總額，就是顧客終身價值。銷售工作不能只著眼于這一筆交易的達成，更要努力挖掘顧客的終身價值。

    一家嬰兒奶粉企業的產品適用于0歲到4歲的嬰兒。每個嬰兒每月會吃8袋奶粉，這樣，4年共食用400多袋奶粉。這就是終端銷售的目標：讓顧客在4年內都購買我們的奶粉。

 不怕快刀斬肉，就怕鈍刀割肉，經銷商對顧客要溫水煮青蛙，細水長流，狠斬一刀，絕對不如溫柔十刀。對店員的考核，不單單只是以當月銷售額指標和單次客單價作為考核依據，還要設計顧客忠誠度、回頭率、回頭頻次等考核項，在銷售數據分析上同樣要細化到回頭客比例、頻次分析，并設置利潤率控制幅度，不求暴利，只求長利。通過考核要讓店員明白：提升業績的辦法不只是提高客單價，還可通過提高回頭率、消費頻次等方式達成。

    顧客終身價值理論，提出了考核銷售工作的新標準：顧客保持率和顧客占有率。正如一位美國3M公司前總裁沃倫·安德森所說，評價銷售力并不只看銷量的大小，還要看你跟顧客的交往情況是不是有計劃的增長；看顧客占有率，就是在顧客購買的產品中，你的產品所占的比重。

    現有的終端銷售工作模式已走到了極限，很難大幅度地提升產品銷量。從終端銷售走向顧客管理，把工作的重點放到培養顧客，挖掘顧客的終身價值上，將會為你帶來更多的機會。

    終端升級需要新理論、新手段、新工具

    以終端生動化和終端攔截為特點的現有終端工作模式，是把終端工作的重點放到銷售上。誰的終端投入多，促銷力度大，誰就可能成為贏家，這也是導致終端工作陷入困境的一個原因。

    新的環境，需要將終端工作重點由終端銷售轉向顧客管理，需要向營銷人員提供新的營銷理論和營銷工具。

    顧客組織化：以顧客會員制、顧客檔案等為手段，將單個顧客組織起來，建立企業的顧客隊伍。

    顧客活性化：以顧客俱樂部等為手段，為顧客提供溝通交流的平臺，吸引顧客參與到營銷活動中，提高顧客保持率。

    顧客溝通：以企業內刊等為手段，向顧客傳遞企業信息，加深顧客對企業文化、品牌理念的認知，增進顧客對企業的了解。

    增值服務：把顧客組織起來，使他們成為企業最重要的財富。北京一家保健品企業，通過會員制，建立顧客俱樂部，有十幾萬會員，公司每年組織會員參加旅游的收入要超過銷售保健品的收入。

    口碑營銷手段：將終端變成品牌宣傳的陣地，使顧客為你帶來更多的顧客。

    忠誠的顧客是一個搖錢樹，美國的調查表明，企業的老顧客增加5%，利潤就會增加25%。新的終端發展趨勢表明：誰率先進行終端升級，誰就可能在終端取得突破。

    了解顧客的需求，把更多的產品賣給顧客，要做到這一點，除了要提高店面銷售人員的銷售技能外，更需要企業能夠根據顧客的需要重新組合產品，而這對企業的營銷管理體制又產生了新挑戰。作者：孟惠南