不久前召開的第十屆中國百貨業高峰論壇上，行業領袖們對于中國百貨業的價值重塑展開探討，對話由中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長、中國零售業人力資源中心主任曾令同主持。參加討論的的主要嘉賓包括中國社會科學院財經戰略研究所所長荊林波教授，北京王府井百貨（集團）股份有限公司常務副總裁杜寶祥，廣百股份有限公司副總經理亢小燕，天津一商友誼股份有限公司總經理劉益民，和橋機構設計師內田，IBMG國際商業管理公司董事長李生與中國農業銀行股份有限公司信用卡中心副總經理薛亞芹。

百貨業是中國商業零售領域里非常重要的分支和業態。經過多年的發展，百貨業實際上已經總結了豐富的經驗，走過了良性的發展模式，也涌現了非常多的知名企業和公司。當前，中國百貨業面臨著各種各樣的挑戰。購物中心、專賣店以及網購、電子商城，對百貨這種業態造成了較大沖擊，一定程度上蠶食了百貨業的市場。

百貨業內部也面臨缺乏自有品牌、千店一面、只能靠降價促銷等等問題。百貨業的價值到底在哪里？如果要重塑百貨業的價值，突破口在哪里？

 

話題一：百貨向購物中心進軍，是必然趨勢還是權宜之計

   

 杜寶祥：購物中心是一個必然選擇。實際上，做零售的目的在于如何把價值做到最大化，商品、服務、環境、功能實際上所有的一切都是圍繞著顧客在轉。現在顧客的差異化、舒適化、時尚化，包括把零售做成社交，這種趨勢越來越明顯。過去的百貨店因為體量規模有限，再加上龐大商品類別的組合，所以比較密集。在目前這種情況下壓力比較大，對于顧客來說，除了購物，其他的需求難以滿足，所以王府井在這方面做了嘗試。我們認為任何的業態都是相對的，比如說2009年我們在太原做了第一家具有購物中心元素的百貨公司。這個項目有三分之一拿出來做購蝸钅浚�睙峥O擋鴕�、道i霸骸⒂槔值鵲取?009年8月開業的，去年銷售已經接近14個億。下一步我們還想在這方面要加大一些力度，因為我們認為這是顧客最終的選擇，也是零售業的一個選擇。

亢小燕：廣百在2006年開始就運營自己的購物中心。這個購物中心絕大部分的物業都是廣百自己擁有的，面積接近8萬平米。這當中，我們只是開了1萬多平米的面積，我們引入了超市、電影院和很多的娛樂，這個項目證明了從2006年的時候，廣百就很清晰的知道，購物中心也是未來的趨勢，我很認同剛才杜總說的，為什么有購物中心這個業態產生？并不是我們從業者是這么想，而是因為消費者的需求發生了變化，消費者的需求現在是越來越趨向多元化和便利性，在購物中心能夠滿足他們一站式的消費、娛樂這樣的需求，所以我們做零售的滿足消費者的欲望和需求，去創造或者是遵從這個市場的規律，我們去做新的業態。

如果購物中心是一種趨勢的話，怎么看百貨業的未來的發展？其實百貨業的業態不是某一種業態把它取消掉或替代掉，因為消費者的需求永遠是多種多樣的，百貨業還是有生存的空間，但是必須面臨一種轉型。我覺得未來百貨跟購物中心之間應該是你中有我，我中有你。那這是什么意思呢？就是一方面，我們的百貨公司在選址的時候，我們會首選進入購物中心，這個購物中心有可能是我們自己開辦的購物中心，也有可能是別人有這個商業地產，然后我們去進駐。我們廣百在廣州的旗艦店一開始大概是兩三萬平方米的經營面積，后來我們把旁邊的物業打通，我們物業就接近五六萬平米，我們開始注入購物中心的因素，我們也配有餐飲，就是說百貨業也會向購物中心過渡。但是不會說某一樣事情完全替代掉百貨業態，只是說這個市場要求你轉型，不然你的份額會越來越小，空間也是越來越少。

荊林波：百貨業現在面臨的狀況是一個成熟期必然面臨的問題，但這個問題是可以跨越的。為什么說這種必然的選擇不一定對？我們還有大量的二、三線城市還是需要百貨業，即使是北京這樣的大城市，也不要被所謂的購物中心一葉障目，更不要被所謂的城市綜合體蒙蔽了眼睛。這里最主要的是消費群體發生了變化，過去的購物占比現在是越來越少，娛樂的占比是越來越高，我是肯定的。所以，大家一定不要跟風，我們歷史上數次的浩劫就在于大家一哄而上和一哄而下，所以我不贊成給我們的學者套上一個金屬套，這個自由是交給你們的。

劉益民：我今年3月剛從外國考察百貨業回來，天津友誼商廈連續9年派出中高級管理人員去包括亞洲的日本，歐洲的法國、意大利以及新西蘭去學習。在美國的購物中心當中，每一個區域有不同的百貨店座落在最好的位置，為什么這些百貨店要座落在最好的位置？因為這些購物中心需要百貨店，這是一種大規模綜合性的百貨經營，它不同于購物中心當中單體品牌，所以消費者需要它。在這個范圍內，我需要在這個百貨店去選擇這個商品是非常方便和地道。其他的品牌也在購物中心，其他的業態也在這個購物中心，形成了共融共生的環境。在20年前或者更早的時候，美國就已經孕育著未來的生命力，現在購物中心進入到我們國家。現在看來就是有幾十萬平米，現在這種模式也不沖突。因為中國百貨店的經營是比較成熟的。

我們在經營百貨業或者商業上并不陌生，我們有多年的經商經驗，特別是中國在經商上有豐富的內涵，在百貨業上我們是駕輕就熟。天津友誼商廈通過2002年的升級，在2008年已經云集了世界一線品牌，這些品牌通過我們的運作是非常有前景的，而且有非常好的效應。所有的國際品牌也云集到經濟發達的城市和非常好的商場，這個就證明，高端百貨店的生命力是無限的。

如果跟購物中心結合，我們進行了兩種嘗試，一種是自己經營。在濱江道，天津最繁華的商業中心有一個9萬平米的商場，我們是自己在做這個模式，做起來就更加方便、更加統一、更加靈活。我們根據市場的需求，把業態調整得非常到位，所以這家店經營得非常好。剛才說天津有為數不多的家超過了10億的店，那么在濱江道上，友誼新天地是首個超過10億的百貨店，今年有望更高，友誼商廈作為高檔店也可以借助到購物中心中，如果有很好的區域、設施、我們也準備再干。

 

話題二：試水電子商務

 

 杜寶祥：關于線上業務，我們公司在三四年以前做過嘗試，當時成都店、長沙店都有在做，但是效果很不好。后來我們也反復討論，主要的問題是三個。一個就是現在我們的聯營方式。因為線上最主要的在于價格、便捷。如果你在實體店和線上的商品是同一個商品，首先就是價格的差別，當然也有部分是便捷，我們目前的聯營方式，這種聯營就是說對商品的價格很難約定，特別是一些熱銷的商品，不管是品牌商還是廠家，有一個約定的合理利潤，如果我們在線上，毫無疑問就受到了影響。所以我們做了三年的嘗試，而且我們的精品店、時尚店都做得比較大，我靡�进行调整。\這種調整一種方式就是加大自營力度，加大買斷，還有品牌商授權，要和實體店的商品不沖突，讓市場秩序不會亂。第二點，線上和線下還有一個不同點，在網上往往是單品大規模的業務，我們現在和品牌商進行合作開發，這是一個層面。

第二個層面，實體的營銷和系統業務的營銷雖然有差異，但是我想它還有很多的共同點。我們去年成立了電子商務公司，銷售達到了18個億。道理很簡單，為什么要做？因為它是零售。我們是干零售的，而我們線上業務又重點突出百貨業的商品，就是它的時尚、品質和生活導向。我們要利用電商手段，使兩方優勢有機地結合。

荊林波：首先，電子商務是大勢所趨，順它就昌，逆者就亡。去年全社會的電子商務交易量是6萬億人民幣，零售B2B、C2C這兩塊加起來是4%。“十二五”之后，經預測是突破9%，達到兩位數是沒有問題的。電子商務的主流人群是80后、90后。這是第一，看清態勢。

第二，百貨業該怎么辦？我們千萬不要把電子商務和傳統百貨絕對地對立起來。假以時日，電子商務一定會占據所有的行業，包括繳納水電費之類。今天我們最大的錯誤就是絕對地把百貨業和電商對立起來，實際上，只有把所有公司、政府機構全部電子商業化之后，這個社會才真正達到了大同的境界。換句話說，我們今天的錯誤在于只把IT涉獵的公司看作是電子公司，而忘記了所有行業的百貨業實際上只有他們真正地電子商務化，中國電子商務化的春天才來臨。

第三個，我考察了很多的公司，我斷言很多公司的做法死路一條。為什么？許多商場自身體制很難突破，這個是沒有辦法克服的。所以在這種體制限制下，要做一個全新的事業很困難。連銷售額的1%都拿不出來做研發。怎么敢試水做這么偉大的事業呢？

亢小燕：其實并不是說體制導致實體做電子商務的進程緩慢，最坦率地講是我們沒有找到一個我們認為很適合我們做實體公司的一種電子商務的模式。所以我有兩個觀點想和大家交流一下。大家評價電子商務企業成功與否的標準究竟是什么？是它的規模做到多大？還是要有盈利？還是持續增長？目前整個社會對評價的標準還是非常雜亂的。比如說京東做得很好，但是據我們得到的數據，他們虧損是幾十億。有人說南方做得很好的唯品會終于上市了，那么一上市就當天下跌了15%，去年按它的公告的虧損是1億多美元。我們評價一個商品好的標準是什么？我們認為不管我們做什么生意，賺錢是第一要務，生存是第一要務。

因為我們在做一個業態的時候，我們不是為了把它賣出去，賺股權的差價，這不是我們做實業的出發點。其實現在整個社會有一個觀點，我個人認為太偏向電子商務了，在外國更多偏向于電子商務這一塊，所以我們實體在做這個電子商務的時候，我們并不是說通過網購的銷售額有多大，比如說廣百，實體店怎么跟電子商務結合，就是讓消費者不管是通過實體店還是網絡來認識廣百。所以廣百的立足點是把電子商務作為整個集約化發展當中的一個集體資源去考慮的，并不是說僅僅看重銷售的份額。

電子商務宣傳投入的成本非常高，整個電子商務行業的成本現在處于一個不合理的情況下，投入很多，但是產出很少，而且消費者目前的焦點大部分還是價格上，也就是說犧牲利潤來追逐份額，對企業來講這種做法不是長久之道。所以我們沒有跟風，沒有追這種投資者，而是想以適合我們的模式來投入和推廣。我不知道杜總的邏輯和我們是否一樣。

 

話題三：百貨的異業聯盟

 

 李生：購物中心也好，百貨業也好，現在發展的環境就是兩高一同，兩高是高成本、高競爭，一同是同質化。所以在這種環境里，我們面對的問題就是如何進行突破發展，所以今天我跟大家分享一個新零售、新百貨的概念。從這個角度上講，我們現在面對的地產環境就是房價的成本越來越高，被迫使我們必須要擁有這樣的地產物業的投入，我們現在也很高興地看到很多的零售企業現在也有很好的表現。剛才杜總也談到自己正在建這樣的體系，我們也看到像廣州都存在著現在由于物業到期后，而物業成本迅速提升不能續約的問題而被迫關店。所以我們今天面臨的瘓常�技x�纂h閌郟�又要关注地产。用地产的角稛幞看百卉V綰沃行幕��懇蛭�今天晤U強吹膠芏喙何鎦行模�饮黍G埠謾⒉鴕�也褐櫌休闲也褐櫌娱乐也褐櫌院线也好，总的面积蕼\�过�?0%甚至是50%的，形成這種以地產的思維來去整合商業。用商業的平臺來整合顧客，形成這樣的一個行業的互動和合作，這是關于地產方面。

另外一個方面是金融，從金融的角度上講，國內上有一個很大的詬病案，就是亨克隆只有36億的銷售規模，用36億來收購了30個億的流通金額，讓行業內都大跌眼鏡。從百貨體系來看，由于物業的獨占性，這種收購案，這種各種各樣的金融操作是此起彼伏，而且現在很多的零售企業都涉足了中小額的貸款公司，包括把自己的一些貨款來帶給這些供應商，反過來又獲得收益。剛才我們講過關于電商的問題，所以總的來講，今天我們面對的環境就促使了我們百貨已經不僅僅是以品牌為核心，以銷售為體系的這樣一個平臺，不僅僅是獲得商品的差價和品牌作為收益，今天的新零售、新百貨是地產加金融，再加傳統百貨，形成了我們的新零售、新百貨，這樣就形成了新的異業聯盟。

薛亞芹：作為一個金融方面的人員，我們在融資方面以往的合作中，與大連萬達等等各方面的金融巨頭都有非常好的合作，包括融資的平臺和投資銀行等等。另一方面，我想說的是除了對公業務合作的之外，我們和百貨業合作最多的是零售業務方面。一個是百貨業的支付結算是由銀行來完成的，特別是我們百貨業大量的收銀這個業務，在過去的業務合作中，農業銀行和很多百貨業的客戶建立了非常好的合作關系，我們提供收銀的服務系統，提供一些零鈔的小額的貨幣兌換，或者提供一些支付結算的服務等等。再一點，其實銀行和百貨有共同的顧客的，我們百貨業的走進去買東西的顧客，其實很多的時候是我們的持卡人。也就是說我們擁有一個共同的上帝，就是我們的持卡人和百貨業的顧客是一體的。在服務顧客的過程中，我想我們和百貨業是建立了非常緊密的關系的。

在聯名卡方面的合作，我們與深圳的茂森百貨一起發明了聯名卡，目前達到了2萬張。那么銀行的持卡人會主動地到這個商場消費，因為有一些促銷的活動，所以銀行的持卡人就成為我們這個大商場的客戶。另外我們的預付卡、分期付款的業務，也給我們的商場帶來了很大的營業額。

所以在零售業務方面，銀行業的服務能夠提升商場的營業額，提高商場的盈利空間。再有，能夠給商場降低很大的成本，因為大家知道，如果使用現金，那么它的成本應該是刷卡的兩倍，如果使用網上銀行支付，那么網銀支付的成本就是前面提到成本的五分之一，我們非常支持這些商場采取電子商務的方式。

 

話題四：品牌戰略和MD規劃

 

內田徹：我們認為中國的百貨業發展的整體水平來看有一個趨勢，基本上是日本整個百貨行業在20年前的一個模式。

我們現在面臨一個最大的危險的因素就是，我們不管進入中國哪一個百貨，看到的品牌商都是一樣的。我認為如果將我們現在所有的中國百貨的商店的店標都摘掉的話，我們看到的百貨店在全國來說是一樣的，沒有任何差別。接下來，我想跟大家說一下，整個日本經濟的騰飛一直到經濟泡沫破碎之后，現在殘留下來的日本百貨如何生存下來的。

據我們所知，中國人在環境裝修方面比較舍得花錢，但是在整個品牌的戰略包括電子定位一直到品牌的組合，我們認為國內做得還是不夠的。我們接下來以伊勢丹為代表給大家講一下。大家所知道伊勢丹從創始到現在，將近40年的時間，伊勢丹最大的特點就是它的產品在很多日本的百貨里是獨有的，也就是說這個商品只有在伊勢丹店里才可以買到。我們大家都知道，每一個顧客到伊勢丹可以買到自己希望的商品，而且基本上來講是獨有的，我們認為這是魅力所在。我們整個公司的歷史將近40年，我們在前20年可以為百貨提供服務。到現在為止，我們用后20年的時間干了什么？我們是為我們的競爭對手提供一些服務。給大家舉一個例子就是我們很多人去日本看東京109這個店。其實大家不知道它的營業額，它的營業額非常之高。大家知道，整個109店面積是10200平方米，一年22個億人民幣，大家覺得我們在這里談是很輕松的。接下來我想跟大家探討一下，作為百貨業如何追求最好的營業額。

其實，在我們來看整個商品的更換反映特別迅速。在日本，如果一個商品賣得特別好，可能一個禮拜的時間，就會在這個店里看到。大家也知道，日本的整個消費者是非常成熟的，都非常善變，如果不準確把握這個消費的想法的話是不可以的。我給大家舉一個例子，就是說在109這樣的的店里，它最高的營業額是12800億日元/月，而面積只有130平方米。130平方米，這樣的品牌營業額能達到6700萬日元/日，其實，109在90年代造成了非常大的轟動。109如果換成伊勢丹的話，營業額是相同的，其實在109里并沒有伊勢丹里的一線、二線的大品牌，為什么109會創造如此之高的營業額呢？其實，這種現象在日本可能稱之為時尚百貨現象。所以我們認為，如果我們做百貨就是做零售的方面，最終追求平均效益，我們希望追求的是最后整個店的營業額增長和平效可以看到最好的效果。

我們給各位提出一個想法，就是不要再過多地追求我們這個店能不能引進一線的品牌或世界頂尖的品牌。我們首先要考慮在我們現有的店的基礎上，如何最大地盡我們的能力去擴充我們的商品數量。其實現在大家可以想一下，即使我們不引進更多的品牌或者大的國際品牌，我們即使把現有的店的MD進行科學規劃的話，也可以提高我們現有百貨的營業額。

其次，很多百貨會追求一些比如說特別壯觀的外墻設計，或者是更加高檔的室內裝修環境，我想跟大家探討的是我們所有的百貨或者購物中心的環境，其實是從我們目標客戶、我們的MD計劃和動線延伸而出的，環境是更加讓我們的店錦上添花的因素，希望大家可以記住這一點。我希望大家記住唯一的一點就是我們店要做成什么樣，其實最主要的出發點就是我們百貨店追求的平效和最終全店的營業額。