麥當勞跨界成功的三大原因
法國向來以高級美食、美酒和奶酪而聞名于世。你或許會認為法國最不可能出現蓬勃發展的快餐市場。法國存在著強烈的民族認同感和反全球化運動，所以看上去麥當勞似乎不大可能經受得住法國社會和政治激進主義的沖擊。José Bové是一名農業工會成員，1999年他成為了反全球化支持者的英雄，因為他和他的政治團體，Confédération Paysanne，用推土機推平了位于法國米洛(Milau)的麥當勞餐廳，以抗議美國對法國乳制品的貿易限制。他當時手持擴音器，面對電視新聞采訪攝像機宣布：“我們攻擊麥當勞，因為它是跨國公司的象征，它想讓我們吃垃圾食品，想毀了我們的農民。”2004年，摩根斯普爾洛克(Morgan Spurlock)的紀錄片“給我驚喜”(Supersize Me)引發了關于營養的爭議，這期間麥當勞被法國媒體稱為malbouffe的化身，malbouffe的意思即“垃圾食品”。而且麥當勞也被視為法國肥胖率上升的部分原因。
但是，作為全球最大的快餐公司(在全球六大洲的123個國家設有連鎖店)，麥當勞卻將擁有藍帶西餐烹飪學院和“世界知名餐廳米其林指南”的法國變成了其全球第二最具盈利性的市場。麥當勞目前在法國開設了1200多家餐廳，且均為當地資金設立的連鎖店。麥當勞在過去五年中每年新開設30家餐廳。到底是什么推動了這種讓法國觀察員和商業分析師瞠目結舌的高速增長呢?麥當勞成功的三個主要原因是因地制宜、品牌重新定位、以及強大的企業生態系統。
因地制宜
漢堡王可以說是麥當勞在全球最大的競爭對手。漢堡王在1981年進入法國市場，但在1997年關閉了其在法國的39家門店。其當時的戰略是直接移植美國的模式，沒有根據法國市場環境加以調整，結果導致銷售疲軟。在漢堡王撤出法國時，一本法國酒店和餐廳雜志評論道：“相比競爭對手麥當勞和Quick，漢堡王并沒有面臨什么額外的顯著障礙。盡管這三家公司大約在同一時期進入法國市場，麥當勞在法國的門店當時已經達到542家，Quick已經達到258家。“再看看法國快餐業的整體增長情況，從1983年至1996年，法國快餐市場新增了1450家餐廳，總市值增加了五倍。法國麥當勞能取得不同的增長軌跡主要歸功于美國的一句諺語，稍加修改變成：客戶(準確的說是法國的客戶)就是上帝。一路走來，法國麥當勞公司的管理層總是對法國消費者的喜好保持敏感，既關注他們在餐廳里的喜好，又關注他們日常生活中的喜好。
自1979年在法國斯特拉斯堡(Strasbourg)開設了第一家法國門店以來，麥當勞一直致力于充分發揮其全球集團的實力，并定制菜單以滿足法國消費者的口味。雖然麥當勞在進入法國市場時運用了一些國際化戰略元素，但總體來說，法國麥當勞在一開始并未有效地響應當地市場的需求和機會。之所以選擇在斯特拉斯堡開設第一家門店，是為了充分利用麥當勞在德國已經形成的品牌知名度，并延續相同的餐廳裝潢和食譜。麥當勞法國和南歐的高級副總裁Nawfal Trabelsi表示：“在最初的15年，從1980年開始，我們為人們提供的只是來自美國的食品。”然而，在1995年，麥當勞開始使用法國奶酪(如chevre,cantal，blue)以及全麥法國芥末醬。通過改變在法國使用的食譜，麥當勞開始執行‘本地化’戰略，并贏得法國消費者的青睞。
麥當勞還展示了它對不同國家消費者文化特殊性的理解能力。在美國和英國，人們外出用餐的比例為40%;而在法國，這個比例只有不到10%。與英美國家的消費者不同，法國消費者很少在早餐、午餐和晚餐之間吃小吃。因此，法國的用餐時間比較長，通常會上好幾道菜，吃得也比較多。這給快餐業帶來了獨特的機會和挑戰。麥當勞決定抓住機遇。麥當勞沒有大做廣告鼓勵法國消費者加餐、吃小吃，而是通過安裝電子點菜亭，釋放了寶貴的勞動力。在其800多家門店里，三分之一的客戶會使用這些電子點菜亭。麥當勞利用法國人用餐時間長這一文化特點，將剩余勞動力用于提供餐桌服務，特別是幫那些長時間用餐的顧客點單，因為他們往往想再來一杯咖啡或一個甜點。得益于這些舉措，法國消費者在麥當勞每次的平均花費約為15美元，這是麥當勞美國消費者每次平均花費的四倍。
此外，為解決在非用餐時間餐桌閑置的問題，麥當勞在法國推出了麥當勞咖啡(McCafé)--通過單獨柜臺向客戶提供高端的咖啡和糕點。麥當勞咖啡的糕點來自烘焙企業集團HolderGroup，該集團在法國運營大眾流行的Paul品牌專賣店以及高端的Ladurée品牌專賣店。法國麥當勞辦公室主任AlexisLemoine表示：“我和朋友弄了一個口味測試，讓他們品嘗麥當勞和Ladurée的杏仁餅，結果幾乎沒有人能分辨兩者的區別。”作為一家最傳統的漢堡和薯條餐廳，推出麥當勞咖啡是一個非正統的舉措。此舉不僅增加了5%的收入(因為新加產品的利潤率超過80%)，而且也有助于提升麥當勞連鎖店高端的形象。
在2011年8月，麥當勞宣布麥當勞咖啡將引入另一個無處不在的法國食品的象征：法式面包(供應商也是HolderGroup)。麥當勞將在店內烘烤法式面包，并將其作為早餐項目和面包三明治進行出售。非專營“快餐”領域目前正被法國成千上萬的面包店占據，麥當勞很明顯正在開拓這一領域。法國餐飲業咨詢公司GiraConseil2009年的研究顯示，法國人傳統三明治的消費量是漢堡包的九倍，而且超過70%在法國消費的三明治都以法式面包為原料。麥當勞的Trabelsi指出：“今天，我們已經成為法國日常生活的一部分。我們的首要任務是，在提供傳統產品的同時融入當地市場....法國人對面包和法式面包充滿熱情，我們正在逐步應對這一自然的需求。”
為順應法國日益增長的健康飲食趨勢，麥當勞推出了麥當勞色拉(McSalad)。新的概念店由法國麥當勞設計和實施，該店是一家全沙拉餐廳，也是麥當勞全球32000多家門店中第一家不出售任何傳統漢堡包、薯條或奶昔的門店。該店坐落于巴黎的大型企業辦公園區拉德芳斯(LaDéfense)的中心，主要針對該區日均20萬的高端白領客戶，這些客戶可以在自己的辦公桌上網上點單，以最大限度地利用他們短暫的午休時間。紐約時報撰稿人及食品趨勢研究員伊麗莎白羅森塔爾(Elizabeth Rosenthal)指出，在1978年法國人每次用餐的平均時間為82分鐘，而在2005年，這一時間下降至38分鐘。
壁爐及平板電視
第二個主要的成功因素可以概括為“漸進式營銷。”法國的麥當勞餐廳最引人注目的地方或許不在菜單上，而是餐廳本身。麥當勞的加盟商紛紛投入巨資打造餐廳氛圍，他們在不到十年的時間，共投入了約50億美元用于整修。
最引人注目的創新在于餐廳內部裝修的改善，以創造一個溫馨的環境，讓顧客流連忘返。這與美國麥當勞餐廳的策略截然相反，在美國的策略是盡量減少客戶呆在麥當勞的時間，以最大限度地提高銷售周轉率。法國麥當勞配備了豪華現代的餐桌、高檔舒適的座椅、以及極具表現力的壁紙，讓人更容易聯想到星巴克，而不是傳統的快餐連鎖店。在店外，專賣店的視覺形象和標志非常低調，行人路過幾乎都看不見，除非客戶走到餐廳的正對面。這也和美國的麥當勞門店形成強烈的反差，在美國，點亮的金色拱門標志往往被懸掛在高空，很遠就能看到。
和美國千篇一律的麥當勞門店不同，法國的麥當勞特許店業主都選擇了有品位、多樣化和符合地區特色的門店。麥當勞的AlexisLemoine指出，即使在巴黎，由于目標消費群的不同，麥當勞門店也各不相同。在2005年，法國所有的麥當勞餐廳都提供免費的無線上網，而美國的麥當勞餐廳直到2010年才做到這一點。
麥當勞全球的其他子公司也注意到了快餐業商業模式的戰略轉變。在2011年9月，加拿大麥當勞學習法國的做法，宣布將投入10億美元，對1400家門店進行整修。目的是將傳統的餐廳轉變為配有石頭和木制內飾、免費上網、壁爐和平板電視的高端門店，麥當勞加拿大公司首席執行官約翰貝茨(JohnBetts)解釋道：“如今，人們往往會在餐廳里呆更長的時間。因為他們想要享受他們的食物，并從繁忙的生活方式中得到短暫的休息。我們認為，在這個方面我們餐廳今天做的肯定比過去好很多。”
為了吸引現代的法國餐飲消費者，麥當勞也在推廣宣傳其不斷“綠色化”的形象。在法國，包圍金色拱門不再是人們熟悉的紅色背景，而是森林綠色。雖然此舉最初引起了美國總部的非議，但這一品牌舉措已經被麥當勞幾個其他的歐洲子公司效仿。此外，麥當勞在廣告中宣傳它的目標是在未來10年將溫室氣體排放量減少50%以上，并且已回收7000噸煎炸油作為生物柴油循環使用。麥當勞還將采取措施回收店內產生的大量的紙張和塑料。Lemoine表示做到這一點“太難了，”但這是麥當勞這樣的“綠色”公司必須采取下一步。
配合重新定位自身形象的戰略，麥當勞還檢視了其不健康食品的聲譽。法國麥當勞公司的首席執行官Jean-PierrePetit很好地運用了他幾十年的營銷技能。雖然沒有監管要求，麥當勞還是將營養和熱量信息列在所有的食品包裝上。法國麥當勞其他有益健康的措施包括，降低薯條的咸度，銷售新鮮水果包(于2007年推出)，為“樂巨無霸”加入全麥面包選項。雖然麥當勞的大部分收入仍來自漢堡和薯條，該公司已采取措施以顯示它對健康飲食和使用法國配料的重視。
與供應商成為伙伴
也許法國麥當勞的最大競爭力，除了其不可思議的預測法國消費者喜好的能力，就是其重新定義美國模式的能力。美國模式在美國非常成功。法國麥當勞為其成功創造了一整套至關重要的生態系統。在JoséBové推土機事件后，法國麥當勞推出了各種廣告，向顧客介紹麥當勞，介紹麥當勞的起源、使用的食料、雇傭了哪些員工，其實就是告訴消費者麥當勞已經變得相當法國化了。然后，麥當勞加強了與法國農業企業的聯系，在廣告中大量宣傳，表示公司食物95%的原料來自法國，其余的來自歐盟。
如今，麥當勞是法國牛肉的頭號買主。Lemoine表示：“我們知道每一個漢堡包和雞塊來自哪里。我們可以在一天之內就找到供應它們的農場。”這也給麥當勞在90年代中期的“瘋牛病”(牛海綿狀腦病)危機中帶來了優勢。“我們的競爭對手不得不削減所有的牛肉生產。而我們非常自信，我們了解我們的農場，所以我們繼續生產，并擴大了市場份額。”
此外，雖然麥當勞95%的原料來自法國，但其供應商很少與麥當勞簽訂正式合同。相反，他們被看作是合作伙伴，與麥當勞形成了共生關系。Lemoine表示：“麥當勞承受不起因為供應問題引起的巨無霸銷售中斷，但是供應商為供貨也做出了大量的資本投入，所以他們同樣依賴巨無霸的銷售，這創造了一種供應商和麥當勞之間的相互依存關系。”
麥當勞通過各種項目支持員工獲取特別的資格，如國家認可的文憑和證書。反過來，員工則經常在互聯網上的論壇和博客上支持麥當勞并保護其品牌。每次在實施營銷活動和推出產品之前，麥當勞都會邀請20個加盟商代表進行投票，通過這種方式，麥當勞有效地利用了其連鎖店及其與顧客的近距離接觸。麥當勞還咨詢了法國的醫生，以討論如何提高其產品的營養成分。麥當勞還邀請綠色和平組織(Greenpeace)參與討論其環境戰略。
法國ESSEC商學院的教授Hamid Bouchikhi與沃頓商學院教授約翰·金伯利(John Kimberly)合著了《公司的靈魂》(The Soul of the Corporation)，該書討論了跨國公司面臨的企業和國家身份方面的挑戰。問任何一個法國人，麥當勞的“國籍”是什么，他/她肯定會說，麥當勞是美國品牌。然而，麥當勞的法國產品的95%來自法國的農場。該公司的管理層、員工和加盟商100%是法國人，而且法國麥當勞公司的運營也完全獨立自主。法國麥當勞的菜單是由法國廚師設計的，具有當地特色食物，例如羊乳干酪三明治和巴黎杏仁餅。這些食物在麥當勞全球任何其他的餐廳都找不到。
法國麥當勞還能被認為是一個“'美國'”公司嗎?其獨特的法國特點能解釋它在法國的成功嗎?雖然法國麥當勞公司運用了麥當勞全球網絡的力量，為品牌和創新做出了貢獻，也從中受益。它已經將自己重新定義為一家法國公司，不斷地努力適應法國文化的需求和喜好。
