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——衛(wèi)生巾企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式選擇研究
文/聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷研究院 黃坤良
生機(jī)勃勃，群雄混戰(zhàn)的衛(wèi)生巾市場(chǎng)
根據(jù)中國(guó)造紙協(xié)會(huì)生活用紙委員會(huì)的統(tǒng)計(jì)顯示，2010年我國(guó)衛(wèi)生巾消費(fèi)量548億片，市場(chǎng)滲透率82.3%，衛(wèi)生護(hù)墊消費(fèi)量為276億片，衛(wèi)生巾/護(hù)墊的市場(chǎng)規(guī)模約為411億元，比2009年增長(zhǎng)8%。整個(gè)衛(wèi)生巾/護(hù)墊市場(chǎng)呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長(zhǎng)的市場(chǎng)格局。
市場(chǎng)集中度提高，行業(yè)洗牌來(lái)臨
據(jù)中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心對(duì)2011年全國(guó)重點(diǎn)商場(chǎng)及超市衛(wèi)生巾零售市場(chǎng)的5月份監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，5 月份，十大品牌合計(jì)市場(chǎng)銷量份額為 73.51%，上月為 73.31%，提高了0.20 個(gè)百分點(diǎn)。
以護(hù)舒寶、蘇菲為代表的外資強(qiáng)勢(shì)品牌和以恒安集團(tuán)為代表的國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌開(kāi)始搶占優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)、封鎖優(yōu)質(zhì)終端、加速市場(chǎng)滲透。
區(qū)域市場(chǎng)差異巨大，地方品牌林立，國(guó)內(nèi)企業(yè)大有可為
目前，衛(wèi)生巾市場(chǎng)由于總體集中度不高，區(qū)域市場(chǎng)之間消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和品牌滲透差異造成地方品牌林立的情況。目前在銷售的品牌約為200個(gè)，衛(wèi)生巾生產(chǎn)企業(yè)約在500家左右。雖然行業(yè)集中度和品牌集中度在不斷的攀升，但是差異巨大的區(qū)域市場(chǎng)仍然給國(guó)內(nèi)企業(yè)留下了巨大的生存和發(fā)展空間，如果企業(yè)能充分的利用好自身的資源，采取適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷戰(zhàn)略，發(fā)展自己的核心能力,還是可以在衛(wèi)生巾市場(chǎng)大有可為。
衛(wèi)生巾企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略模式的基礎(chǔ)——為什么樣的消費(fèi)者服務(wù)，以什么樣的方式為消費(fèi)者服務(wù)
企業(yè)要想長(zhǎng)期發(fā)展就必須以企業(yè)自身的資源為基礎(chǔ)確定自己可以充分滿足的核心客戶群是誰(shuí)，這些核心客戶群具備什么樣的特征，應(yīng)該以什么樣的銷售模式使之接受。一般來(lái)說(shuō)，核心客戶群體的劃分有地域、年齡、收入水平等維度，如下圖所示。
企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)候必須明白不可能滿足所有的消費(fèi)者需求，必須確定重點(diǎn)滿足的人群，從而使品牌具有明確的訴求，能夠?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者快速的接受。從多大的區(qū)域入手，采取什么樣的模式入手這就要與企業(yè)自身的資源相結(jié)合。ABC衛(wèi)生巾剛進(jìn)入市場(chǎng)就集中在廣東和北京兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行品牌精耕細(xì)作和消費(fèi)者教育；河南的蘇萊品牌就一直致力于在河南省的流通渠道發(fā)展,最終成為區(qū)域乃至全國(guó)的強(qiáng)勢(shì)品牌。有所不為才能真正有所為。
9種營(yíng)銷模式選擇——走自己的路，集中企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，選擇適合自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式
目前，衛(wèi)生巾市場(chǎng)雖然集中度不高，但是總體發(fā)展已經(jīng)處于品牌洗牌階段。如果企業(yè)能充分抓住這次洗牌期，采取正確的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，必能擴(kuò)展品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
根據(jù)衛(wèi)生巾行業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)狀況，以在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上獲取相對(duì)穩(wěn)固的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位為目的，聯(lián)縱智達(dá)日化研究中心以品牌定位和區(qū)域市場(chǎng)范圍大小兩個(gè)核心維度，認(rèn)為目前的衛(wèi)生巾企業(yè)存在9種營(yíng)銷戰(zhàn)略模式選擇：
模式1：品牌定位高端、目標(biāo)市場(chǎng)較小，這個(gè)模式的典型代表是在四川、重慶表現(xiàn)較為強(qiáng)勢(shì)的自由點(diǎn)品牌；模式2：品牌定位高端、目標(biāo)市場(chǎng)較大，這個(gè)模式的典型代表是在北京、廣東市場(chǎng)建立強(qiáng)勢(shì)品牌地位的ABC品牌；模式3：品牌定位高端、目標(biāo)市場(chǎng)全國(guó)，這個(gè)模式的典型代表是在全國(guó)一線、二線城市表現(xiàn)突出的護(hù)舒寶、蘇菲品牌；模式4：品牌定位中端、目標(biāo)市場(chǎng)較小，這個(gè)模式的典型代表是在浙江市場(chǎng)表現(xiàn)良好的滿好品牌；模式5：品牌定位中端、目標(biāo)市場(chǎng)較大，這個(gè)模式的典型代表是在湖北、華北、華東部分地區(qū)表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的潔婷品牌；模式6：品牌定位中端、目標(biāo)市場(chǎng)全國(guó)，這個(gè)模式的典型代表是在全國(guó)一線、二線城市表現(xiàn)突出的七度空間品牌；模式7：品牌定位低端、目標(biāo)市場(chǎng)較小，這個(gè)模式的典型代表是在河南市場(chǎng)表現(xiàn)良好的蘇萊品牌；模式8：品牌定位低端、目標(biāo)市場(chǎng)較大，這個(gè)模式的典型代表是在東北地區(qū)表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的小護(hù)士品牌；模式9：品牌定位低端、目標(biāo)市場(chǎng)全國(guó)，嚴(yán)格意義上說(shuō)目前沒(méi)有這樣的品牌存在。
1、基于品牌定位高端的3種營(yíng)銷模式選擇分析
品牌定位高端立足的是不同市場(chǎng)的高端消費(fèi)人群，如下圖所示：
品牌定位高端就需要企業(yè)對(duì)產(chǎn)品訴求要有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差別化的地方，而且這個(gè)差別化必須為消費(fèi)者感知并接受。產(chǎn)品訴求的差別化可表現(xiàn)為外在的差別化、內(nèi)在的差別化。高端產(chǎn)品的核心差別化更多的表現(xiàn)為內(nèi)在的差別化。
外在的差別化可以表現(xiàn)為產(chǎn)品包裝材質(zhì)的差別化、產(chǎn)品銷售渠道的差別化、產(chǎn)品促銷形式的差別化、產(chǎn)品陳列形式的差別化、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)的差別化；內(nèi)在的差別化可以表現(xiàn)為消費(fèi)者體感的差別化、消費(fèi)者訴求年齡的差別化、消費(fèi)者利益點(diǎn)滿足的差別化等。內(nèi)在的差別化是外在差別化的基礎(chǔ)，外在差別化是內(nèi)在差別化的外延。
產(chǎn)品定位高端就需要企業(yè)把自身定位和產(chǎn)品的差異化充分的傳遞給消費(fèi)者，形成消費(fèi)者對(duì)差異化的認(rèn)知和認(rèn)同，從而確立其品牌在消費(fèi)者心目中獨(dú)特的利益訴求，形成品牌忠誠(chéng)度。因此品牌差異化賣(mài)點(diǎn)傳遞充分與否就成為品牌定位高端成敗的基礎(chǔ)。
為了充分的傳播品牌差異化的利益訴求，這必須要求企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行充分徹底的教育，所以這種模式就需要企業(yè)進(jìn)行相當(dāng)精細(xì)化的市場(chǎng)操作，對(duì)企業(yè)在單個(gè)市場(chǎng)的資源投入和隊(duì)伍精細(xì)化操作的執(zhí)行力要求較高。但是，一旦高端品牌形象在消費(fèi)者心目中建立，則消費(fèi)者對(duì)高端品牌的忠誠(chéng)度相對(duì)較高。
模式1（品牌定位高端、區(qū)域市場(chǎng)小）、模式2（品牌定位高端、區(qū)域市場(chǎng)中）、模式3（品牌定位高端、區(qū)域市場(chǎng)大）三種模式對(duì)于企業(yè)的資源投入和操作方法方面有不同的要求：
三種營(yíng)銷模式在市場(chǎng)運(yùn)作的過(guò)程中都存在不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：
模式1的典型代表為絲爽國(guó)際的自由點(diǎn)品牌。絲爽國(guó)際花了5年時(shí)間，通過(guò)對(duì)四川、重慶區(qū)域內(nèi)的NKA、LKA全面覆蓋，通過(guò)對(duì)市、縣、鎮(zhèn)三級(jí)市場(chǎng)的深度滲透，通過(guò)不間斷的終端品牌形象建設(shè)和消費(fèi)者品牌教育，自由點(diǎn)品牌在四川、重慶消費(fèi)者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并獲取高度的消費(fèi)忠誠(chéng)，成就了其在四川、重慶的高端一線品牌市場(chǎng)地位。自由點(diǎn)品牌現(xiàn)在碰到最大的問(wèn)題是其作為地方性品牌很難把其在四川、重慶的品牌地位延伸到其他區(qū)域市場(chǎng)，他在四川、重慶深度發(fā)展的同時(shí)也錯(cuò)失了其他區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)其會(huì)受到來(lái)自模式3的全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌護(hù)舒寶、蘇菲的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如果處理不當(dāng)就會(huì)陷入資源消耗的戰(zhàn)爭(zhēng)中。但是，對(duì)于資源有限，同時(shí)有差別化資源的企業(yè)選擇營(yíng)銷模式1是相對(duì)較優(yōu)的選擇，其能獲得較高的溢價(jià)和持續(xù)發(fā)展的能力。
模式2的典型代表為景興商務(wù)的ABC品牌。景興商務(wù)花了近10年時(shí)間，通過(guò)對(duì)廣東、北京區(qū)域內(nèi)的NKA、LKA全面覆蓋，通過(guò)對(duì)市、核心縣二級(jí)市場(chǎng)的深度滲透，通過(guò)不間斷的終端品牌形象建設(shè)和消費(fèi)者品牌教育，ABC品牌在廣東、北京消費(fèi)者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并獲取高度的消費(fèi)忠誠(chéng)，成就了其在廣東、北京的高端一線品牌市場(chǎng)地位。由于ABC品牌占據(jù)了廣東、北京這兩個(gè)全國(guó)品牌制高點(diǎn)，其利用這兩個(gè)制高點(diǎn)的品牌影響力向周邊的湖南、福建、河北等省份快速擴(kuò)張，目前已經(jīng)隱隱成為全國(guó)性高端品牌。ABC品牌目標(biāo)市場(chǎng)多集中于省會(huì)和地級(jí)市，縣一級(jí)的市場(chǎng)很少涉及，其在省會(huì)和地級(jí)市的銷售也主要集中于NKA、LKA，但是其整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的滲透率存在不足。
模式3的典型代表為寶潔的護(hù)舒寶品牌。寶潔花了10幾年時(shí)間，通過(guò)在中央電視臺(tái)、各地方衛(wèi)視等線上線下媒體進(jìn)行持續(xù)不斷的品牌形象建設(shè)，在全國(guó)消費(fèi)者心目中，尤其是高端白領(lǐng)人群中形成了高度的品牌認(rèn)知，并通過(guò)消費(fèi)者體驗(yàn)形成了品牌忠誠(chéng)。護(hù)舒寶重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)是沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，其重點(diǎn)市場(chǎng)層級(jí)為一、二線城市。從2009年開(kāi)始，護(hù)舒寶開(kāi)始大力拓展縣、鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行品牌延伸，其銷售份額大幅提升，極大的擠壓了其他二、三線品牌的生存空間。同時(shí)，其通過(guò)對(duì)一、二線市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)終端進(jìn)行終端封鎖行動(dòng)使一、二線市場(chǎng)的其他品牌生存空間也日益萎縮。
2、基于品牌定位中端的3種營(yíng)銷模式選擇分析
品牌定位中端立足的是不同市場(chǎng)的中端消費(fèi)人群，如下圖所示：
品牌定位中端對(duì)企業(yè)產(chǎn)品差別化的要求相對(duì)就較低。核心的產(chǎn)品訴求的差別化可更多的表現(xiàn)為外在的差別化，對(duì)內(nèi)在的差別化要求不高。外在的差別化可以表現(xiàn)為產(chǎn)品包裝材質(zhì)的差別化、產(chǎn)品外形的適度變化、產(chǎn)品基礎(chǔ)功能的適度質(zhì)量表現(xiàn)；
品牌定位中端就很難找出非常有力的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)者利益訴求，很多企業(yè)的消費(fèi)者利益訴求都表現(xiàn)為防側(cè)漏、吸收好等衛(wèi)生巾的基礎(chǔ)使用功能的宣傳上。
因此從純粹的消費(fèi)者利益訴求上很難建立起獨(dú)特的品牌認(rèn)知，形成較高的品牌忠誠(chéng)度。消費(fèi)者很容易在定位中端的品牌之間搖擺，因此通過(guò)市場(chǎng)手段，在終端進(jìn)行品牌形象化建設(shè)、進(jìn)行終端消費(fèi)攔截、進(jìn)行較高的市場(chǎng)覆蓋率成為這些品牌企業(yè)市場(chǎng)突圍之路。
模式4（品牌定位中端、區(qū)域市場(chǎng)小）、模式5（品牌定位中端、區(qū)域市場(chǎng)中）、模式6（品牌定位中端、區(qū)域市場(chǎng)大）三種模式對(duì)于企業(yè)的操作方法和資源投入方面有不同的要求：
三種營(yíng)銷模式在市場(chǎng)運(yùn)作的過(guò)程中都存在不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：
模式4的典型代表為可悅公司的滿好品牌。可悅公司花了近10年左右的時(shí)間，通過(guò)對(duì)浙江區(qū)域內(nèi)的LKA全面覆蓋，通過(guò)對(duì)市、縣、鎮(zhèn)三級(jí)市場(chǎng)的深度滲透，通過(guò)不間斷的重點(diǎn)終端品牌形象建設(shè)和消費(fèi)者品牌教育，滿好品牌在浙江消費(fèi)者心目中建立起根深蒂固的中端品牌形，被很多消費(fèi)者列為中端品牌中的首選品牌，成就了其在浙江省一線品牌市場(chǎng)地位。滿好品牌現(xiàn)在碰到最大的問(wèn)題是其作為地方性品牌很難把其在浙江的品牌地位延伸到其他區(qū)域市場(chǎng)，同時(shí)由于整體渠道費(fèi)用逐年上升其獲利能力被逐步削弱。近年，滿好品牌嘗試進(jìn)行品牌升級(jí)以提升企業(yè)的獲利能力，但是由于品牌定位已經(jīng)在消費(fèi)者心目中根深蒂固其品牌升級(jí)進(jìn)展緩慢。2011年開(kāi)始護(hù)舒寶開(kāi)始對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)行深度覆蓋和價(jià)格下移在一定程度上也壓縮了滿好品牌的發(fā)展空間。但是，對(duì)于資源有限，同時(shí)差別化資源有限的企業(yè)選擇營(yíng)銷模式4是相對(duì)較優(yōu)的選擇，其能通過(guò)整體市場(chǎng)的深度運(yùn)作獲取持續(xù)的獲利能力。
模式5的典型代表為絲寶股份的潔婷品牌。絲寶股份花了近7年時(shí)間，通過(guò)對(duì)湖北、山東、河北區(qū)域內(nèi)的NKA、LKA全面覆蓋，通過(guò)對(duì)市、重點(diǎn)縣二級(jí)市場(chǎng)的深度滲透，通過(guò)不間斷的終端品牌形象建設(shè)和消費(fèi)者終端攔截，潔婷品牌在湖北、山東、河北消費(fèi)者心目中建立起一定的品牌認(rèn)知和部分的品牌忠誠(chéng)，使其在湖北、山東、河北市場(chǎng)獲得較高的市場(chǎng)份額。但是，潔婷目前主要的銷售市場(chǎng)來(lái)自于一、二線市場(chǎng)，主要的銷售渠道來(lái)自于NKA、LKA，導(dǎo)致了其在獲得較高銷量的同時(shí)整體費(fèi)用也高居不下，至今也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)盈利。因?yàn)槎ㄎ恢卸耍瑔纹访桓撸虼藛渭兊囊訩A為主的終端攔截銷售模式很難實(shí)現(xiàn)整體的盈虧平衡，在KA建立品牌形象以后快速進(jìn)行市場(chǎng)滲透和渠道滲透實(shí)現(xiàn)區(qū)域平衡是絲寶應(yīng)該認(rèn)真考慮的問(wèn)題。
模式6的典型代表為恒安集團(tuán)的七度空間品牌。恒安集團(tuán)花了5年時(shí)間，通過(guò)在中央電視臺(tái)、各地方衛(wèi)視等線上線下媒體進(jìn)行持續(xù)不斷的品牌差別化形象建設(shè)，在全國(guó)消費(fèi)者心目中，尤其是中高端年輕消費(fèi)人群中形成了高度的品牌認(rèn)知，并通過(guò)消費(fèi)者體驗(yàn)形成了品牌忠誠(chéng)。七度空間依托恒安集團(tuán)生活用紙渠道進(jìn)行了快速的市場(chǎng)占領(lǐng)，同時(shí)通過(guò)直營(yíng)隊(duì)伍進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作進(jìn)行渠道全面覆蓋，很好的實(shí)現(xiàn)了區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的平衡、渠道全面發(fā)展的平衡。不過(guò)，七度空間的精細(xì)化運(yùn)作依托的是恒安集團(tuán)強(qiáng)大的營(yíng)銷隊(duì)伍，對(duì)于一般的企業(yè)在隊(duì)伍建設(shè)和費(fèi)用支持上不具備這樣的基礎(chǔ)。
3、基于品牌定位低端的3種營(yíng)銷模式選擇分析
品牌定位低端立足的是不同市場(chǎng)的低端消費(fèi)人群，如下圖所示：
品牌定位低端對(duì)企業(yè)產(chǎn)品差別化的要求相對(duì)就非常低。產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者基本的使用功能就可以。在低價(jià)位市場(chǎng)上，消費(fèi)者對(duì)品牌的熟知度和信任度就成為其購(gòu)買(mǎi)的核心要素，并不是價(jià)格絕對(duì)低就一定能夠形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取很大的銷量。
產(chǎn)品價(jià)位低，企業(yè)的獲利能力不強(qiáng)，因此低端產(chǎn)品主要的銷售渠道為流通渠道。如何在流通渠道內(nèi)建立消費(fèi)者對(duì)品牌的熟知度和信任度就成為成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)通過(guò)在一些費(fèi)用較低的LKA或是流通渠道的大店建立一定的品牌形象來(lái)加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)其的信任度，通過(guò)廣泛的深度分銷建立消費(fèi)者的熟知度，從而建立其在該區(qū)域內(nèi)這個(gè)定位段的領(lǐng)導(dǎo)性品牌地位，獲取市場(chǎng)份額。
低端市場(chǎng)的消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度總體相對(duì)較低，是價(jià)格敏感度較高的消費(fèi)群體，其品牌升級(jí)的阻力相當(dāng)大。在嚴(yán)格控制費(fèi)用的基礎(chǔ)上，建立通過(guò)產(chǎn)品包裝、規(guī)格、價(jià)格等因素提升產(chǎn)品的靜銷力是企業(yè)需要解決的核心問(wèn)題。
模式7（品牌定位低端、區(qū)域市場(chǎng)小）、模式8（品牌定位低端、區(qū)域市場(chǎng)中）、模式9（品牌定位低端、區(qū)域市場(chǎng)大）三種模式對(duì)于企業(yè)的操作方法和資源投入方面有不同的要求：
三種營(yíng)銷模式在市場(chǎng)運(yùn)作的過(guò)程中都存在不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：
模式7的典型代表為河南市場(chǎng)的蘇萊品牌。蘇萊品牌花了近8年左右的時(shí)間，通過(guò)對(duì)河南區(qū)域內(nèi)的重點(diǎn)LKA進(jìn)行品牌建設(shè)，通過(guò)對(duì)市、縣、鎮(zhèn)三級(jí)市場(chǎng)的流通區(qū)域進(jìn)行深度滲透，通過(guò)持續(xù)的在LKA的重點(diǎn)終端品牌形象建設(shè)和消費(fèi)者品牌教育，蘇萊品牌在河南消費(fèi)者心目中建立起較為牢固品牌形象，成為河南省知名品牌，在河南的二、三線市場(chǎng)被很多消費(fèi)者列為其首選品牌，在流通渠道更是成為毫無(wú)爭(zhēng)議的銷量領(lǐng)導(dǎo)性品牌，成就了其在河南市場(chǎng)的市場(chǎng)地位。蘇萊通過(guò)對(duì)流通市場(chǎng)的精耕細(xì)作和對(duì)費(fèi)用的嚴(yán)格控制，其在河南市場(chǎng)獲得了規(guī)模效應(yīng)，這幾年一直處于穩(wěn)健盈利狀態(tài)。近年，蘇萊品牌嘗試進(jìn)行品牌升級(jí)以提升企業(yè)的獲利能力，拓展了一些省內(nèi)費(fèi)用較大的LKA，如丹尼斯連鎖賣(mài)場(chǎng)，但是由于品牌定位已經(jīng)在消費(fèi)者心目中根深蒂固其品牌升級(jí)進(jìn)展緩慢。對(duì)于資源有限、成本控制能力強(qiáng)、隊(duì)伍營(yíng)銷能力不強(qiáng)的企業(yè)選擇營(yíng)銷模式7是相對(duì)較優(yōu)的選擇，其能通過(guò)整體市場(chǎng)的深度運(yùn)作獲取持續(xù)的獲利能力。
模式8的典型代表是天津小護(hù)士公司的小護(hù)士品牌。小護(hù)士公司花了近7年時(shí)間，通過(guò)對(duì)東北三省區(qū)域內(nèi)的縣級(jí)市場(chǎng)重點(diǎn)LKA進(jìn)行品牌建設(shè)，通過(guò)對(duì)市、縣、鎮(zhèn)三級(jí)市場(chǎng)的深度滲透，通過(guò)一定的終端品牌形象建設(shè)，小護(hù)士品牌在東北三省消費(fèi)者心目中建立起一定的品牌認(rèn)知和部分的品牌忠誠(chéng)，使其成為東北流通市場(chǎng)的第一品牌。小護(hù)士通過(guò)對(duì)流通市場(chǎng)的精耕細(xì)作和對(duì)費(fèi)用的嚴(yán)格控制，其在東北市場(chǎng)獲得了規(guī)模效應(yīng)，前幾年一直處于穩(wěn)健盈利狀態(tài)。但是，由于其在東北市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)引起了大量的山寨工廠仿冒小護(hù)士品牌的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品對(duì)小護(hù)士品牌銷售和品牌美譽(yù)度造成了巨大的影響，這些年小護(hù)士品牌的銷售巨幅震蕩，帶來(lái)了渠道的不穩(wěn)定。近年，小護(hù)士品牌也聘請(qǐng)李小璐作為形象代言人嘗試進(jìn)行品牌升級(jí)以提升企業(yè)的獲利能力，擺脫假冒產(chǎn)品的危害，但是由于品牌定位已經(jīng)在消費(fèi)者心目中根深蒂固其品牌升級(jí)進(jìn)展緩慢。對(duì)于資源有限、成本控制能力強(qiáng)、以分銷能力見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)選擇營(yíng)銷模式8是相對(duì)較優(yōu)的選擇。
模式9的典型代表為恒安集團(tuán)的安樂(lè)品牌。恒安集團(tuán)花了8年時(shí)間，打造安樂(lè)品牌作為恒安集團(tuán)衛(wèi)生巾產(chǎn)品的低端品牌。安樂(lè)依托恒安集團(tuán)生活用紙渠道進(jìn)行了快速的市場(chǎng)占領(lǐng)，同時(shí)通過(guò)直營(yíng)隊(duì)伍進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作進(jìn)行渠道全面覆蓋，但是由于其銷售重心不在安樂(lè)品牌上，在一些形象終端安樂(lè)品牌的陳列、宣傳等都不到位，因此安樂(lè)品牌沒(méi)有起到?jīng)_擊全國(guó)低端品牌的作用。除了，安樂(lè)算是全國(guó)覆蓋以為，沒(méi)有一個(gè)低端品牌實(shí)現(xiàn)了全國(guó)市場(chǎng)的覆蓋，主要原因是因?yàn)榈投似放频恼w獲利能力很低，無(wú)力對(duì)陌生市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)拓展和消費(fèi)者教育工作。有些低端品牌對(duì)陌生市場(chǎng)的開(kāi)拓基本上都以費(fèi)用較高，消費(fèi)者不接受，市場(chǎng)不能持續(xù)而告終。
通過(guò)以上分析，可見(jiàn)，不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，衛(wèi)生巾企業(yè)需要做的就是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，發(fā)揮企業(yè)自身的相對(duì)核心能力，選擇適合企業(yè)資源狀況的模式，然后遵從這個(gè)模式的運(yùn)作規(guī)律，把銷售隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)、品牌形象建設(shè)、渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、消費(fèi)者教育堅(jiān)持不懈的執(zhí)行下去，只有這樣才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
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