“據你觀察，沃爾瑪進入中國十多年來，它在門店模式、商品結構或者其他方面有過明顯的變化嗎？”如果將此問題向十個業內人士進行詢問，也許其中九個人的回答都是“NO”。這正是沃爾瑪的癥結所在。

文/趙向陽

　　全球最大零售商，沃爾瑪近期的頻頻舉動讓人有些眼花繚亂。10月15日，沃爾瑪在年度投資者會議上宣布，由于策略調整，將關閉巴西和中國的50家業績不佳的門店，沃爾瑪官方對《中國經營報》記者表示，沃爾瑪在中國區的關店數占據中國區總門店的9%；與此同時，沃爾瑪繼續精簡機構，將中國30多個城市采購辦公室壓縮為8個區域采購中心；在人事任命上，沃爾瑪發展部高級副總裁梁貴基辭職，接任梁貴基的是來自澳大利亞的高管；此外，沃爾瑪還宣布進軍商業地產，發力購物中心。業界一致的疑問是：沃爾瑪究竟要干什么？

精簡機構 為關店做準備

　　沃爾瑪關閉門店，這意味著有很多崗位和機構將被精簡。

　　沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官董明倫表示，沃爾瑪將對旗下門店在全球的分布、大小規模進行調整，將關閉在巴西和中國50家表現不佳的門店。而據沃爾瑪亞洲區負責人介紹，這次調整將涉及中國25家門店。

　　沃爾瑪相關負責人接受記者采訪時表示，為了積極適應市場變化，打造高質量的商場，沃爾瑪將主動關閉部分表現欠佳或布局不合理的門店，不過該負責人并未透露即將關閉哪些門店。

　　早在2013年4月，沃爾瑪就相繼關閉了3家門店。沃爾瑪上海閔行店將于2013年4月8日起停止營業。與此同時，沃爾瑪無錫紅星路店和深圳園嶺店也分別于4月8日和4月20日關閉。

　　不過，與沃爾瑪將要關閉的25家門店不同，上述3家門店是因房租到期而進行轉移。沃爾瑪中國區公司事務高級總監李玲對記者表示：一方面，大賣場業態經歷十多年的高速發展，如今進入了相對平緩的發展時期；另一方面，自高福瀾上任以來，沃爾瑪擴張戰略由跑馬圈地調整為以提升門店質量為核心。

　　“開店容易救店難。要將一個經營不善的門店調整到盈利狀態，所付出的代價要遠遠高于新開一家門店。所以，沃爾瑪選擇關閉經營不善的門店是明智之舉。”來自鄭州的區域零售商，河南金好來集團董事長吳金宏告訴記者。

　　作為向沃爾瑪“取經”的本土零售商，吳金宏每到一個城市就會到沃爾瑪門店進行考察。他發現，沃爾瑪在南京、鄭州、洛陽等城市的個別門店經營非常差。“有的門店甚至在擺放熟食的柜臺里陳列白酒，你甚至無法相信這居然是沃爾瑪開出的門店。根據零售業的經驗，像這樣的門店基本上很難‘挽救’。”吳金宏表示。

　　在宣布關閉經營不善門店的同時，沃爾瑪繼續調整架構，將中國30多個城市采購辦公室壓縮為8個區域采購中心。對此，沃爾瑪表示，該計劃旨在通過采購資源的整合，提升沃爾瑪采購供應鏈的效率，強化商品的價格優勢，注重門店質量和核心競爭力。

　　不過亦有業內人士認為，調整架構是為關閉門店做準備。“沃爾瑪關閉門店，這意味著有很多崗位和機構將被精簡。而總部和門店的崗位無法再減少，只好拿中層開刀，縮減采購辦公室正是一個好辦法。”一位不愿透露姓名的業內人士分析道。

缺乏創新 固守“西方模式”

　　對沃爾瑪這樣的大鱷來說，你要有顛覆性的變革幾乎是不可能的，只能進行一些簡單的調整。

　　“據你觀察，沃爾瑪進入中國十多年來，它在門店模式、商品結構或者其他方面有過明顯的變化嗎？”如果將此問題向10個業內人士進行詢問，也許其中9個人的回答都是“NO”。這正是沃爾瑪的癥結所在。

　　中國連鎖經營協會數據顯示，2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數395家；家樂福453億元，門店218家；大潤發725億元，門店219家。以此計算，沃爾瑪的單店業績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發3.3億元。大潤發的單店業績是沃爾瑪的兩倍多。沃爾瑪中國區的同店增長數據也不太樂觀：自2012年起5個季度的可比店鋪銷售增長率分別為1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增長乏力。

　　因此，在業內人士看來，由于缺乏創新和變通，以至于沃爾瑪在中國十多年發展沒有跟得上中國消費趨勢的變化，從而喪失了很多機會。

　　零售業專家、上海尚益咨詢公司總經理胡春才表示，近年來，中國零售業發生了3次比較重要的潮流，分別是，加強賣場的生鮮經營；購物中心和社區超市熱潮以及多元化、多業態綜合發展。

　　“上述三大潮流是本土零售企業創新和發展的成功經驗，同時也是抵抗外資零售巨頭的‘法寶’。而包括沃爾瑪在內的外資零售商恰恰將其忽略。以生鮮經營為例，沃爾瑪雖然強調‘農超對接’和基地直采，但由于缺乏其自己生鮮加工配送中心，在品質方面無法與本土企業相比。”胡春才告訴記者。

　　而湖南零售巨頭，步步高(14.28, -0.27, -1.86%)集團董事長王填亦有觀點認為：外資的固守給了本土企業機會。“今天的家樂福和沃爾瑪還是十多年前的他們。但你會發現這十年，中國本土零售業發生了很大的變化。外資零售商堅信他們自己的模式，以不變應萬變，而本土企業則是通過‘變’來贏得市場，我們更堅持差異化和本土化。”王填告訴記者。

　　不過亦有觀點認為，并非外資缺乏變通，而是其規模巨大，以至于尾大不掉。“對沃爾瑪這樣的大鱷來說，你要有顛覆性的變革幾乎是不可能的，只能進行一些簡單的調整。”一位區域零售商表示。

　　對于此，沃爾瑪中國區CEO高福瀾認為：“從商品結構上，沃爾瑪還是有很大的改進。”

　　“在以往，非食商品是大賣場的優勢所在，它占據到大賣場銷售額的40%，毛利率的52%，而電商出現之后，大賣場這一優勢立馬消失。可以說，電商對傳統零售業，特別是大賣場的殺傷力是巨大的。”胡春才表示。
　　一位大賣場總經理對比自己的超市與某電商巨頭在非食商品的價格之后，得出一個驚人結論：近30%的商品，電商銷售價比他進貨價還要低；近50%的商品，電商銷售價比大賣場銷售價低，只有不到20%的商品，大賣場才具有價格優勢。

　　這兩年來，在電商的沖擊以及租金成本上漲的多重壓力下，大賣場模式已經日漸式微。從業態發展規律來看，綜合性購物中心、社區超市以及便利店則成為未來具有潛力的零售業態。

　　因此，在這樣的背景下，沃爾瑪聲稱要不斷升級在中國的運營效率，強化價格優勢和核心競爭力，但大賣場的大勢已去，基本面已經不被看好。甚至連曾經投資過沃爾瑪、好市多的“股神”巴菲特也說，零售業已經過了那個能夠持續賺大錢的階段。

　　另一方面，沃爾瑪亞洲不動產正在積極開發建設以沃爾瑪大賣場或山姆會員店為主力租戶的購物中心，以創造更好的綜合購物環境。不過，有分析人士稱，在中國經營商業地產需要有強大的政府關系、招商資源和運營能力，Tesco不成功的商業地產試水便是很好的案例。

　　“可以看出，沃爾瑪也在積極嘗試轉型。不過難度將相當之大。”一位分析人士稱。