創(chuàng)新的非線性管理

    時間的洪流將我們推入了更加充滿悖論的21世紀。一些習慣“理性分析”、奉“過去是未來的向?qū)?rdquo;為圭臬的企業(yè)領導人突然發(fā)現(xiàn)自己坐在火山口上，如果繼續(xù)保持現(xiàn)狀，焦頭爛額是惟一可預見的結果。置于如此不利的境地的是一些正在發(fā)生的管理悖論：

    社會組織的不斷“阿波羅化”，更井然有序，但是組織又不得不更重視個人；人們對冷酷的阿波羅式文化產(chǎn)生了越來越強烈的抗拒。

    核心能力是公司發(fā)展的關鍵，但是在環(huán)境變遷的時候，核心能力會轉(zhuǎn)化為僵化的體制。

    上述例子就是這些悖論的典型體現(xiàn)。如果滿足于表面的“零敲碎打”式的改進我們就不可避免地會陷入“救火管理”之中—整天忙忙碌碌卻收不到什么成效。讓我們把眼光投到更深的層面上吧。這些現(xiàn)象凸現(xiàn)出企業(yè)管理的非線性特征，而主宰企業(yè)管理的非線性特征的是潛伏在人們心靈深處的非理性。這就是悖論的本質(zhì)。邏輯思維不能再統(tǒng)治一切，我們必須考慮潛伏在人們心靈深處的非理性，更加關注企業(yè)管理的非線性特征。

    作為21世紀企業(yè)管理新興領域的創(chuàng)新管理，更是非線性管理的典范。在現(xiàn)實的管理實踐中，創(chuàng)新的悖論俯首可拾：

    創(chuàng)新就是創(chuàng)造性毀滅。

    成功的創(chuàng)新既需要無序又需要控制。

    創(chuàng)新管理的方向在于降低不確定性，但同時也要運用不確定性。

    創(chuàng)新強調(diào)消除壁壘與瓶頸，卻又創(chuàng)造出新的壁壘與瓶頸。

    過度的創(chuàng)新縮短了產(chǎn)品開發(fā)的周期，但犧牲了更多的人力與物力，這種代價反而抵消了新產(chǎn)品帶來的綜合收益。這種現(xiàn)象導致了“紅棋皇后”效應：必須竭盡全力保持原地不動。

    這些悖論是創(chuàng)新活動與生俱來的，只是隨著社會文明程度不斷提高、科學技術不斷向前發(fā)展和組織日愈復雜，紛紛浮出水面。為了順利跨躍這些障礙企業(yè)必須掌握創(chuàng)新管理的非線性特質(zhì)和積極運用非線性法則進行創(chuàng)新管理。如果我們用“非線性”眼光看組織系統(tǒng)的進化，它的進化史就變成了制度與創(chuàng)造能力在組織中爭奪地盤的歷史。起初，組織環(huán)境穩(wěn)定單一，一切盡在掌握中，營運中，可以制定嚴格詳盡的計劃，斟酌的余地越小越好。因此壁壘森嚴的機械式組織最有效。制度化領域像空氣一樣膨脹侵占了組織的任何一個角落。當競爭對手增多但不足以威脅生存時，組織發(fā)現(xiàn)要在這略微動蕩與復雜的環(huán)境中保持自己原來的地位就不能不尋求一種差異性。對此制度無濟于事，只能求助于創(chuàng)造能力。這就在組織結構上打開了一個缺口，創(chuàng)造能力開始有了一席之地。隨著競爭對手在各地紛紛涌現(xiàn)，環(huán)境越來越不確定，只有憑著令人依賴的產(chǎn)品品質(zhì)組織才能開辟出一塊立足之地。乘此東風，創(chuàng)造能力大展拳腳，又瓜去制度不少城池。再向前跨一步，組織就進入一個美侖美奐的世界，那里為發(fā)展新業(yè)務、創(chuàng)造新財富提供了數(shù)不清的機會。在那里創(chuàng)造與制度領域達到了美妙的平衡。

    因此在組織結構與營運流程上，我們要稟賦“結構化混沌”的非線性管理目標，征服制度化領域和創(chuàng)造性領域，使兩者達到一種完美的平衡。制度化領域指企業(yè)結構化的、規(guī)范化的、受控制的和受評估的行為，它是一種約束機制，將員工圈在安全地帶，不要做出危害企業(yè)的事來；創(chuàng)造性領域則包括自發(fā)的、創(chuàng)造性的、動態(tài)的和實驗性的活動，它是一種鼓勵機制，為員工搭設舞臺，讓他們在上面盡懷展示各自的才華。

這兩個領域水乳交融就能孕育出適合非線性文化的剛?cè)峒鎮(zhèn)涞暮椭C組織。

在中國，深圳華為公司是通信設備研究和制造業(yè)的執(zhí)牛耳者，它宣稱其目標是“成為一個世界級的、領先的電信設備提供商”。有這樣一個雄心勃勃的計劃，華為幾乎是挾著疾風沖向未來的。只用了短短的8年工夫（華為公司成立于1988年），它就“溜”過混沌的邊緣陷入混沌。在研發(fā)管理上，業(yè)務計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始開發(fā)。就算有研發(fā)計劃，相應的評審也往往是技術型而不是業(yè)務型。市場在產(chǎn)品研發(fā)上的發(fā)言權被無情剝奪，大家覺得先進就上馬。于是，兩個后果就接踵而來：產(chǎn)品與技術開發(fā)重合，導致實用產(chǎn)品遲遲推不出來；“好惡隨心，筆削任我”的評審和決策造成產(chǎn)品難以符合市場需求的標準。華為曾經(jīng)有一個電信產(chǎn)品只用了2個月時間研發(fā)，但是在市場上連連碰壁，前前后后不得不花1年時間“削尖腦袋”。這是一個危險的信號，表明公司的研發(fā)體系飄游在混沌中，想要重新靠岸，就要借助制度的力量。華為公司的領導人機敏地覺察到了公司研發(fā)體系的規(guī)范化、科學化已經(jīng)迫在眉睫了。他們引進了IBM的產(chǎn)品開發(fā)理念，建立科學高效的集成產(chǎn)品研發(fā)流程和集成供應鏈（IPD），成功地拉華為回到了邁向國際一流企業(yè)的道路。

非線性管理使組織具有了勃勃的生命活力，創(chuàng)新的非線性管理，使組織保持個體創(chuàng)造力和組織規(guī)程的合理張力，持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造不間斷的價值。作者：陳勁