光華路購物中心從 2010 年 05 月初人員進場籌備開業至 2010 年 05 月 28 日完成正式開業，總計不足 30 天。門店開業當天在城東地區引起了不小的轟動。當日來客和銷售都非常好。門店地處南京市光華路與苜蓿園大街交匯處，經營面積 2.1萬平方米，包含生鮮、食品、非食、招商四個營運部門，門店一、二級商圈共計 3 萬余戶。門店所屬商圈里主要競爭對手是北京華聯超市，同時也分布著十來家蘇果社區店。競爭對手自 1999 年開業，在城東片區積攢了大量的人脈。據了解，從 2005 年至 2009 年北京華聯每年銷售額都達到 3 億元以上。自本店 2010 年開業后，北京華聯每年銷售依然能達到 2 億元以上。可見，他們在整個商圈打下了非常雄厚的基礎。門店自開業后經營也異常艱苦，不但要面對房租壓力，還要面對競爭對手激烈的競爭。

　　門店從開業至今，非常重視對競爭對手的調研，也非常熟悉對手商圈中的地位。他們門店整體經營檔次不高，尤其缺乏進口商品及高檔商品。因此門店在其經營的弱勢項目上大做文章。

　　我店與競爭對手相比各具優勢。我們的優勢在于蘇果在南京的品牌效應、良好的物業條件、舒適的購物環境及合理
的商品結構，而北京華聯的優勢在于入駐時間早，有一群忠實的消費群體、單店操作、變價非常及時，能做到隨時調價。生鮮、食品的價格優勢非常明顯，地理位置優于我們。因而面對北京華聯近乎瘋狂的競爭，門店也采取一系列的措施予以還擊，并取得非常好的效果。

　　1、錯位經營

　　門店從開業至今，非常重視對競爭對手的調研，也非常熟悉對手商圈中的地位。他們門店整體經營檔次不高，尤其
缺乏進口商品及高檔商品。因此門店在其經營的弱勢項目上大做文章。門店在公司內部第一家實行進口食品的大規模自營，并劃出單獨區域獨立陳列，并配以精美裝飾、裝修，并在實際經營過程中不斷摸索，并根據市場變化對其商品結構及陳列位置進行調整。

　　在 2012 年 04 月份把進口食品區域從三樓移至二樓單獨陳列。調整后銷售規模大幅增長，也豐富了進口商品的品項數。在非食項目上，門店一直堅持做大做強百貨的原則，對手在非食項目上一貫以低價為主，所經營的商品不具備品牌效應。門店在非食品類上不斷進行品類調整，特別注重對中高端商品的引進及維護，先后引進調整了進口廚具、高端瓷器專柜、品牌化妝品、汽車用品等項目，不但提升銷售及形象，還提升了門店的整體利潤水平。在招商項目上，門店從 2010 年開店至 2013 年每年都根據競爭對手及市場變化對招商區域進行一次大的調整，調整面積達到 80% 以上。門店現在擁有玖姿、哥弟、百麗、海瀾之家、寶慶銀樓等國內外知名品牌。而競爭對手則沒有，無法在招商項目上對門店構成大的威脅，并且門店招商銷售每年都以較高的規模持續增長。

　　在生鮮項目上，對手的蔬菜、水果價格優勢極為明顯，零售價經常低于我們的進貨價格。因此門店在蔬菜及水果品類上避開其價格優勢，轉而注重商品的品質及增加進口水果、有機蔬菜等高端品類的引進及維護。同時以自營面點、肉品為主打，全力抗衡競爭對手。同時門店也向公司申請了果蔬自采的報告，已獲公司領導批準。目前門店現在正在做前期的準備調整工作，并計劃 2013 年 12月初全面實行自采，屆時門店生鮮將掀起針對競爭對手最為激烈的競爭風暴。在門店最近一期對競爭對手的重點商品市調中，門店整理出 3000 左右的重點商品中，競爭對手無此品項就有 1000 余種，占到 30%。這 1000 多個商品就是門店錯位經營最好的體現。

　　2、科學定價

　　門店針對競爭對手的價格策略為：我店銷售而競爭對手沒有的商品可以上調價格，敏感高品低于對手，暢銷商品不
高于對手，非敏感商品可適當高于對手。2011 年 11 月第一周門店市調品項數為 1435 個，競爭對手高于我們的為579 個，與我們一樣的 388 個，低于我們的 522 個（其中對手特價品項 258 個）。從市調結果來看門店整體價格體
系并不占劣勢。

　　3、創造良好的購物環境

　　門店物業條件比對手有優勢，因此門店要把這種優勢發揮到極致。首先門店率先通過華潤萬家食品安全認證，為顧
客營造一個放心的購物場所。其次提升顧客購物的舒適度。比如今年夏天高溫時，門店全天全負荷的開啟中央空調。

　　據顧客反映，今年舒適度明顯高于往年。最后強化服務意識，全方位為顧客著想，門店為此投入洗手液、休息長椅、飲水機、公平秤等。據今年顧客懇談會反饋，我店人員服務明顯好于對手。

　　回顧開業的這三年時間，門店與競爭對手的競爭在持續的升溫、激化，從未停止過，從當初的被動逐漸扭轉為以我
為主的競爭局面。門店相信通過馬上開展的生鮮自采的實施及門店與總部各職能部門的及時溝通，干部員工專業度及服務意識的提升。在未來的競爭中，門店一定會全面壓制競爭對手，甚至完全擊敗它。

　　張勇／光華路購物廣場