近期有媒體報(bào)道，華潤(rùn)萬家CEO洪杰表示，華潤(rùn)萬家和Tesco今年將進(jìn)行整合，未來內(nèi)地Tesco門店將會(huì)統(tǒng)一改成華潤(rùn)萬家商號(hào)。
這意味著，自去年華潤(rùn)萬家與Tesco達(dá)成合作協(xié)議以來，雙方的整合已經(jīng)到了實(shí)施階段。華潤(rùn)萬家并購作風(fēng)向來強(qiáng)勢(shì)，被并購企業(yè)最后往往被“肢解”、“打散”最后融入萬家的系統(tǒng)。根據(jù)媒體引用洪杰的表態(tài)，Tesco這個(gè)品牌也難逃被“肢解”的結(jié)局。
從華潤(rùn)萬家發(fā)展歷程來看，并購在其快速成長(zhǎng)過程中起到了不可或缺的作用。華潤(rùn)萬家近千億元的銷售額中，有超過三分之一的銷售額來自華潤(rùn)蘇果，后者在2004年被華潤(rùn)萬家收購85％的股權(quán)。
華潤(rùn)萬家是如何完成一宗并購案例的？背后是什么樣的機(jī)制在推動(dòng)？華潤(rùn)萬家并購戰(zhàn)略的核心人物是誰？并購之后，華潤(rùn)萬家是采取何種手段來消化(整合)被購企業(yè)的？在華潤(rùn)的商業(yè)帝國中，并購起到了什么樣的作用？
華潤(rùn)重組 寧高寧布局
2000年6月19日，時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理的寧高寧提出“永變經(jīng)濟(jì)，務(wù)實(shí)戰(zhàn)略”的業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃。該計(jì)劃的主要原則之一就是要將旗下上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)發(fā)展成為亞洲主要的快消品分銷商。這意味著，作為華潤(rùn)旗下商品分銷的零售終端，華潤(rùn)萬家迎來新的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)時(shí)，華潤(rùn)萬家還叫做華潤(rùn)超市，只在華北、華東、華南一些城市開設(shè)了標(biāo)準(zhǔn)超市，在業(yè)內(nèi)也是名不見經(jīng)傳。
當(dāng)時(shí)的背景是，華潤(rùn)萬家母公司，依靠外貿(mào)業(yè)務(wù)起家的華潤(rùn)集團(tuán)正在面臨轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。資料顯示，華潤(rùn)集團(tuán)1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港聯(lián)合行，1952年之后，華潤(rùn)成為中國各大進(jìn)出口總公司在香港的總代理，是一家典型的貿(mào)易公司。
上世紀(jì)九十年代末的亞洲金融危機(jī)，讓國家高層對(duì)外貿(mào)型企業(yè)以及綜合商社式的發(fā)展模式有了新的認(rèn)識(shí)，同時(shí)，隨著WTO談判的推進(jìn)，國家開始對(duì)一大批中資企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，這其中包括石油改革出現(xiàn)的三大石油公司，華潤(rùn)的命運(yùn)也在這次宏觀調(diào)控中產(chǎn)生重大變化。
時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)的陳新華提出了5年之內(nèi)在中國內(nèi)地再造一個(gè)華潤(rùn)的戰(zhàn)略構(gòu)想，寧高寧則負(fù)責(zé)這一戰(zhàn)略的推動(dòng)和具體執(zhí)行。這對(duì)于被任命為華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事局主席兼華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理不久的寧高寧來說可謂是不小的挑戰(zhàn)。
寧高寧是山東濱海人，1958年出生，1983年畢業(yè)于山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)，獲工商管理學(xué)碩士(MBA)學(xué)位。1987年寧高寧以“海歸”的身份加入華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司，3年不到，寧成為華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事兼董事總經(jīng)理。
包括寧高寧自己在內(nèi)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)很多人仍不知MBA為何物。寧高寧曾風(fēng)趣地回憶那段留學(xué)經(jīng)歷：“當(dāng)時(shí)也不知道什么叫MBA，上了半年的課之后，有點(diǎn)明白了，原來就是為將來的生意做準(zhǔn)備。但是當(dāng)時(shí)國內(nèi)的觀念還不開放，做生意還有點(diǎn)被人瞧不起，所以我不太服氣，就經(jīng)常跑到經(jīng)濟(jì)系去聽課。聽著聽著覺得跟國內(nèi)學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)不一樣。美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)都是數(shù)學(xué)，公式推導(dǎo)型的，與我同去的兩個(gè)在國內(nèi)學(xué)數(shù)學(xué)的，在那兒都學(xué)得津津有味。所以，陰差陽錯(cuò)，我反倒把路走對(duì)了。”
華潤(rùn)集團(tuán)之所以看好零售業(yè)，用寧高寧自己的話說，“它是可以串起華潤(rùn)各個(gè)業(yè)務(wù)圈的那個(gè)交叉的圈。”到2002年為止，華潤(rùn)在零售業(yè)的總資產(chǎn)達(dá)237億港元，營業(yè)額為266億港元，稅前利潤(rùn)10.5億港元，分別占華潤(rùn)總資產(chǎn)、總營業(yè)額和稅前利潤(rùn)的41％、36％和80％。
另一重不太引人關(guān)注的背景是，1997年香港回歸之后，在港上市的紅籌股面臨重新定位的問題。現(xiàn)在看來，2000年前后，寧高寧宣布進(jìn)軍內(nèi)地，給華潤(rùn)萬家?guī)砹撕芎玫臋C(jī)遇(無論是資金上還是資源上的支持)。而華潤(rùn)萬家也自然繼承了華潤(rùn)集團(tuán)善舞資本長(zhǎng)袖的基因。
并購萬佳百貨 華潤(rùn)模式初顯
2001年，華潤(rùn)以4.57億元的價(jià)格收購萬科集團(tuán)持有的萬佳百貨72％的股權(quán)，這次并購為華潤(rùn)萬家今后的發(fā)展模式奠定基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)，華潤(rùn)萬家還是以標(biāo)準(zhǔn)超市為主要業(yè)態(tài)的華潤(rùn)超市，而萬家百貨以超市+百貨的創(chuàng)新業(yè)態(tài)為業(yè)內(nèi)人士所熟知。
資料顯示，深圳市萬佳百貨成立于1991年，萬科擁有萬佳72％的股權(quán)。截至1993年，由于經(jīng)營欠佳，深圳市萬佳百貨虧損達(dá)3000多萬元。1994，軍人出身的徐剛擔(dān)任萬家百貨董事長(zhǎng)。接手萬佳百貨之后，徐剛開展了一系列調(diào)整，打造了萬佳百貨“超市+百貨”的業(yè)態(tài)。
這一年可謂是萬佳百貨的轉(zhuǎn)折年。調(diào)整之后萬佳百貨迎來了飛速發(fā)展階段，根據(jù)華潤(rùn)萬家提供的資料，1994年底，萬佳華強(qiáng)店的營業(yè)額達(dá)7700萬元，此后，銷售額年年大增，到1996年創(chuàng)下了日銷售300多萬元的當(dāng)時(shí)深圳紀(jì)錄。2000年時(shí)，萬佳百貨銷售額已居廣東省零售業(yè)的首位。
隨著萬佳百貨扭轉(zhuǎn)局面，萬佳模式也在業(yè)內(nèi)走紅。“萬佳百貨開始了一系列的創(chuàng)新。如在品種上，同樣是2萬平方米的商場(chǎng)，沃爾瑪?shù)钠贩N大約是2萬種，萬佳則可以做到8萬種;在商品和價(jià)格定位上，萬佳從幾分錢的針線到八九萬元的高檔彩電、落地鐘都有出售，這也超過沃爾瑪價(jià)格帶寬。如在經(jīng)營模式上，萬佳創(chuàng)造性的把超市與百貨相結(jié)合，以達(dá)到真正滿足顧客一站式的購物需要。這種將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級(jí)市場(chǎng)中去的‘大型綜合性超市’被業(yè)界稱為‘萬佳模式’。”當(dāng)時(shí)，有媒體如此評(píng)價(jià)。
然而，華潤(rùn)接手萬佳之后，并沒有如預(yù)期那樣形成“一加一大于二的效果”，并購之后的華潤(rùn)萬佳百貨出現(xiàn)了虧損。資料顯示，2003年1月，華潤(rùn)萬佳百貨在全國的經(jīng)營中共虧損了1500萬元，而2月份虧損接近2 000萬元，除了深圳萬佳外，其他國內(nèi)地區(qū)的萬佳超市百貨都出現(xiàn)虧損情況，其中以廣州和中山兩地的萬佳虧損最為嚴(yán)重，共虧損1000多萬元。
2003年1月14日，華潤(rùn)萬佳總經(jīng)理徐剛提出請(qǐng)辭，消息震動(dòng)業(yè)界。隨后，2003年3月，華潤(rùn)萬佳財(cái)務(wù)部8人(包括財(cái)務(wù)副總羅瓊、華東財(cái)務(wù)經(jīng)理鄒進(jìn)生等)、發(fā)展部5人、采購部6人相繼辭職;同年4月，人力資源部總經(jīng)理李衛(wèi)東、原采購本部助理總經(jīng)理閻文理、原廣州公司副總經(jīng)理黎曉林離職;5月，副總裁何志東辭職、采購部約40人離職。
業(yè)績(jī)上的虧損和人員變動(dòng)使得華潤(rùn)萬家高層開始反思，對(duì)華潤(rùn)萬家進(jìn)行重新定位。
“對(duì)于這次并購整合，主要有兩大反思。首先，是業(yè)務(wù)層面的差異。華潤(rùn)當(dāng)時(shí)是標(biāo)準(zhǔn)超市，而萬佳百貨則是大賣場(chǎng)，無論以大賣場(chǎng)的思維還是以標(biāo)超的思維來管理并購之后的企業(yè)，都是不科學(xué)的。其次是，企業(yè)文化的整合。徐剛軍人出身，在他的感召下，萬佳百貨形成一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，相對(duì)而言華潤(rùn)的文化比較柔和一點(diǎn)。”華潤(rùn)萬家一位高管對(duì)筆者表示。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平在其2004年出版的著作《整合》一書中對(duì)華潤(rùn)并購萬佳的案例有更深入的剖析：
“根據(jù)我們的分析，被收購后的華潤(rùn)萬佳主要出現(xiàn)了兩大問題，分別是盲目擴(kuò)張及管理層的不穩(wěn)定。被收購前，萬佳百貨在6年間僅在深圳開了6 家分店(1994-2000年)，但被收購后，在華潤(rùn)做大做強(qiáng)的思維下，華潤(rùn)萬佳旗下在全國的總店數(shù)已接近400家。擴(kuò)張期間，管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和采購系統(tǒng)還很不完善，導(dǎo)致成本失控。另一方面，在華潤(rùn)超市及萬佳百貨整合的過程中，有不少原來華潤(rùn)超市的“老巨子”被降職，由新上任的華潤(rùn)萬佳總經(jīng)理徐剛管理，在快速整合擴(kuò)張的過程中，管理層沒有足夠的時(shí)間去解決雙方的矛盾，人心不服在所難免。
此外，物流和采購系統(tǒng)也發(fā)生了問題。以物流系統(tǒng)問題而言，被收購前，萬佳百貨僅在深圳設(shè)有6家分店，分店位置的集中能確保整個(gè)物流系統(tǒng)正常運(yùn)作。被收購后，華潤(rùn)萬佳在短短一年間開設(shè)的分店數(shù)目將近400家，而且分布全國各地(包括華東、華南、華北、香港及深圳五大地區(qū))，這種快速擴(kuò)張使物流系統(tǒng)未能及時(shí)跟上，增加了物流成本。 對(duì)采購系統(tǒng)問題而言，中國的貨品供應(yīng)鏈?zhǔn)堑貐^(qū)性的而不是全國性的，每件貨品在每個(gè)地區(qū)都有特定的代理。換言之，一個(gè)全國性的企業(yè)要面對(duì)的并不是一個(gè)供貨商，而是不同地方的不同的代理;在采購成本上，并沒有買得愈多，采購價(jià)愈低的優(yōu)勢(shì)。因此，當(dāng)華潤(rùn)萬佳在短期內(nèi)不斷擴(kuò)大其分店地域的分布時(shí)，它的采購成本是沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。反之，它的采購成本只會(huì)按它進(jìn)入新市場(chǎng)的速度，以更高比例快速地增加，這種成本上的增加無疑對(duì)華潤(rùn)萬佳十分不利。”
隨著徐剛的“出走”，華潤(rùn)萬家另一個(gè)靈魂性人物走向臺(tái)前，他就是華潤(rùn)萬家原CEO陳朗，在他主導(dǎo)下，華潤(rùn)萬家保持了高速的增長(zhǎng)。陳朗是安徽大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，1986年進(jìn)入華潤(rùn)，歷任華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司企發(fā)部主任，副經(jīng)理、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理;加拿大華楓企業(yè)有限公司副總裁;泰國長(zhǎng)春置地有限公司董事總經(jīng)理;華潤(rùn)勵(lì)致有限公司副主席兼行政總裁;華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司執(zhí)行董事及董事總經(jīng)理，華潤(rùn)萬家有限公司副主席、首席執(zhí)行官(CEO);目前，陳朗擔(dān)任華創(chuàng)集團(tuán)董事長(zhǎng)。
陳朗并沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于他的上任，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為陳朗是徐剛辭職之后填補(bǔ)華潤(rùn)萬家CEO真空階段的過渡性人物。不過，出乎意料的是，從2003年上任到2009年擔(dān)任華創(chuàng)總經(jīng)理這段時(shí)間，陳朗在華潤(rùn)萬家CEO位置上穩(wěn)穩(wěn)做了六年，而正是這段時(shí)間，華潤(rùn)萬家開展的一系列并購使得華潤(rùn)萬家迅速躋身零售百強(qiáng)榜的前列。“陳朗雖然年輕，但其職業(yè)經(jīng)歷豐富，具有豐富的并購經(jīng)驗(yàn)和良好的談判能力”。華潤(rùn)萬家上述高管表示。
事實(shí)上，華潤(rùn)萬家步入“陳朗時(shí)代”之后，也走了一些“彎路”，比如與羅蘭貝格合作，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，引進(jìn)洋人高官團(tuán)隊(duì)等。
經(jīng)過一系列調(diào)整，華潤(rùn)萬家最后確立了“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”這一發(fā)展戰(zhàn)略，執(zhí)行至今。2003年，華潤(rùn)萬家由原來的華潤(rùn)超市正是更名為“華潤(rùn)萬家有限公司”，并采取了綠色和橙黃色組成的“太陽花”品牌標(biāo)識(shí)。華潤(rùn)萬家開啟新的一頁。
盡管作為CEO的陳朗走在臺(tái)前，但是在華潤(rùn)萬家數(shù)次并購背后，另一個(gè)不容忽視的人物是時(shí)任華潤(rùn)萬家董事長(zhǎng)的宋林。在并購的決策方面以及對(duì)華潤(rùn)萬家開展并購的支持層面，宋林起到了重要作用。
并購蘇果 打了“翻身仗”
華潤(rùn)在并購萬家百貨的同時(shí)，將目光投向了另一個(gè)并購對(duì)象：江蘇供銷合作總社旗下蘇果超市。2002年，華潤(rùn)集團(tuán)以2.3億元的價(jià)格從江蘇省果品食雜總公司手中收購了蘇果39.25％的股份，隨后，華潤(rùn)集團(tuán)連續(xù)兩次增持，一次以3.2億元的價(jià)格買下江蘇省果品食雜總公司手中24.25％的股份；然后又以近兩億元的代價(jià)從南京野馬和北京正新港公司手中拿下蘇果21.5％的股份。截止2004年，華潤(rùn)耗資8億元獲得蘇果超市85％的股份。
蘇果超市是江蘇省最大的連鎖零售企業(yè)，當(dāng)時(shí)在江蘇經(jīng)營65間綜合超市、58間超級(jí)市場(chǎng)及191間便利店。國家商務(wù)部公布的2003年我國前30名連鎖企業(yè)名單中，蘇果超市以95.8億元的銷售規(guī)模位居中國連鎖業(yè)第十名，緊隨華潤(rùn)萬家之后。
值得一提的是，蘇果超市在總經(jīng)理馬嘉墚領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)造性提出了“狼群戰(zhàn)術(shù)”(也叫蘇果模式)。蘇果模式的核心就是在區(qū)域市場(chǎng)密集開店，做透商圈，使得外來競(jìng)爭(zhēng)者沒有發(fā)展空間。在區(qū)域市場(chǎng)密集開店就需要多業(yè)態(tài)的配合和互補(bǔ)，據(jù)悉，蘇果超市有便利店、標(biāo)準(zhǔn)食品超市、社區(qū)店、平價(jià)店、蘇果“好的”便利、蘇果生活超市、華潤(rùn)蘇果購物廣場(chǎng)等多種業(yè)態(tài)，多業(yè)態(tài)的組合對(duì)商圈形成了良好的覆蓋。
并購蘇果使得華潤(rùn)在業(yè)內(nèi)名聲大振。據(jù)了解，在并購蘇果超市以前，華潤(rùn)萬家業(yè)績(jī)處于虧損狀態(tài)，而并購蘇果之后，華潤(rùn)萬家的盈利狀況大有改觀。
另一方面，并購蘇果對(duì)華潤(rùn)萬家布局華東市場(chǎng)大有裨益。華潤(rùn)萬家母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)在收購公告中表示，蘇果在江蘇的知名度將在收購?fù)瓿珊罄^續(xù)提升，并希望因收購事項(xiàng)進(jìn)一步增強(qiáng)與供應(yīng)商關(guān)系，提升供應(yīng)鏈效率，擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)，以致達(dá)到更高的盈利能力，并將蘇果業(yè)務(wù)擴(kuò)張至鄰近省份。
時(shí)任華創(chuàng)總經(jīng)理的宋林此前在接受筆者采訪時(shí)也表示，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)目前在中國的超市業(yè)務(wù)主要通過旗下的兩間附屬公司華潤(rùn)萬佳及蘇果管理，華潤(rùn)萬佳的業(yè)務(wù)一直專注于中國南部，蘇果則集中于華東地區(qū)。日后，蘇果超市將并入華潤(rùn)萬家，和華潤(rùn)萬家一起發(fā)展。
華潤(rùn)并購蘇果之后，將蘇果更名為華潤(rùn)蘇果，作為華潤(rùn)萬家多元化、多業(yè)態(tài)中的一個(gè)品牌與歡樂頌、中藝、華潤(rùn)堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個(gè)業(yè)態(tài)并駕齊驅(qū)。而蘇果超市總經(jīng)理馬嘉墚也被提升為華潤(rùn)萬家高級(jí)副總裁、華潤(rùn)蘇果董事長(zhǎng)。根據(jù)華潤(rùn)萬家官網(wǎng)的資料顯示，馬嘉墚位置僅次于華潤(rùn)萬家CEO洪杰和COO陳碩。
盡管并購蘇果超市被視為業(yè)界為數(shù)不多的成功案例，但從華潤(rùn)萬家發(fā)展戰(zhàn)略來看，這項(xiàng)并購遺留了一些“尾巴”，將成為以后的整合難題。
華潤(rùn)萬家的并購向來是強(qiáng)勢(shì)而堅(jiān)決的，被購企業(yè)從門店標(biāo)識(shí)到業(yè)務(wù)架構(gòu)以及重要崗位的人員等，統(tǒng)統(tǒng)都將會(huì)被“消化”在華潤(rùn)萬家體系內(nèi)。從華潤(rùn)并購萬佳百貨到后來并購天津家世界、江西洪客隆等，都可以看出這一點(diǎn)。但蘇果是個(gè)特例。華潤(rùn)在蘇果的整合上采取了盡量柔和態(tài)度，從2004年并購至今的8年時(shí)間，華潤(rùn)萬家基本上沒有過多干涉過蘇果超市的經(jīng)營。
華潤(rùn)萬家的謹(jǐn)慎不無道理。首先，蘇果超市銷售了占到了華潤(rùn)萬家三分之一以上，貿(mào)然對(duì)蘇果進(jìn)行大幅度整合必將影響華潤(rùn)整體業(yè)績(jī)。其次，盡管華潤(rùn)占到了蘇果85％的股份，但由于不是完全持有，在整合方面勢(shì)必受到牽制。最后，是人事問題。
這里不得不提到蘇果超市靈魂人物馬嘉墚。蘇果超市從創(chuàng)業(yè)初期的一個(gè)小雜貨店發(fā)展到江蘇超市老大，可以說是馬嘉墚一手塑造的結(jié)果。因此，馬嘉墚對(duì)蘇果的控制強(qiáng)勢(shì)而根深蒂固。
提到馬嘉墚，業(yè)內(nèi)人士莫不豎起大拇指，其中不乏他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一方面，是蘇果超市在馬嘉墚帶領(lǐng)下成為區(qū)域零售業(yè)的優(yōu)秀代表，其創(chuàng)造的“群狼戰(zhàn)術(shù)”為業(yè)內(nèi)人稱道;另一方面馬嘉墚深入基層，親力親為務(wù)實(shí)作風(fēng)是很多老總做不到的。
馬嘉墚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，安徽一家零售企業(yè)老總給筆者講了這樣一個(gè)故事，馬嘉墚每年底都要請(qǐng)中層以上的管理人員吃飯，并給每一位店長(zhǎng)敬一杯酒，說一些鼓勵(lì)的話。“蘇果超市數(shù)百家門店，馬嘉墚這樣一個(gè)一個(gè)敬酒下來少說吆喝幾百杯酒，這我是絕對(duì)做不來的”。這位老總表示。
據(jù)悉，馬嘉墚在企業(yè)內(nèi)部公布了自己的手機(jī)號(hào)碼，員工工作中遇到了什么問題，都可以直接給馬嘉墚發(fā)短信。因此，馬嘉墚練就了一手盲發(fā)信息的本領(lǐng)。“馬嘉墚一邊跟干部開會(huì)交流，一邊雙手在桌下不停揉搓，我仔細(xì)一看，他居然在盲發(fā)信息給基層員工指導(dǎo)工作”。一位與馬嘉墚有近距離接觸的零售業(yè)老總對(duì)筆者講。
馬嘉墚曾經(jīng)寫的一篇文章《“淚”為什么濕潤(rùn)了我的眼眶》在業(yè)內(nèi)廣為流傳，文章用樸素的語言記錄了他晚上8點(diǎn)下班后巡店，回復(fù)員工信息以及幫助一位便利店店長(zhǎng)解決門店門頭燈箱問題的事情。這只是馬嘉墚工作中最的一天，馬嘉墚就該門店門頭燈箱不亮的案例分析了企業(yè)做大之后總部與門店的溝通與配合問題。見微知著，由此可見馬嘉墚對(duì)企業(yè)管理的扎實(shí)和用心。
正是有了馬嘉墚這樣強(qiáng)勢(shì)而能力卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，華潤(rùn)萬家針對(duì)蘇果的整合頗為踟躕，在未來的日子里，蘇果的整合對(duì)華潤(rùn)萬家領(lǐng)導(dǎo)層的管理智慧提出極大考驗(yàn)。
另一方面，從業(yè)務(wù)層面，華潤(rùn)萬家針對(duì)蘇果的整合也面臨挑戰(zhàn)。蘇果有便利店、標(biāo)準(zhǔn)食品超市、社區(qū)店、平價(jià)店、蘇果“好的”便利、蘇果生活超市、華潤(rùn)蘇果購物廣場(chǎng)等多種業(yè)態(tài)，而華潤(rùn)萬家企業(yè)有歡樂頌、中藝、華潤(rùn)堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個(gè)業(yè)態(tài)，這種多對(duì)多的業(yè)態(tài)整合極具挑戰(zhàn)。
并購整合流程化
并購蘇果超市之后，華潤(rùn)萬家迅速打開華南區(qū)域，隨后相繼并購了天津家世界、無錫永安超市、廣州宏城超市等。2011年，華潤(rùn)萬家以32.7億元的價(jià)格并購江西洪客隆，成為近年來業(yè)內(nèi)最大的一筆并購。
到目前為止，華潤(rùn)萬家執(zhí)行的是較為強(qiáng)勢(shì)的并購和整合，換言之，并購交易完成后，華潤(rùn)就開始進(jìn)行從業(yè)務(wù)流程到人員安排再到門店形象最后到文化灌輸這樣一系列的整合。唯一的例外就是華潤(rùn)蘇果。如今蘇果的上級(jí)單位，江蘇省供銷社還有蘇果超市15％的股權(quán)。股權(quán)上不夠“純粹”以及蘇果自身的特殊情況(至今為止它是華潤(rùn)萬家最大的利潤(rùn)來源)使得華潤(rùn)萬家對(duì)蘇果的整合進(jìn)展緩慢。可以說，蘇果給華潤(rùn)并購整合帶來的教訓(xùn)就是：該下手時(shí)就下手，不能過于緩慢。
除了不能過于緩慢之外，操之過急是整合萬佳百貨給華潤(rùn)萬家?guī)淼牧硪粋�(gè)教訓(xùn)。整合萬家百貨，由于雙方理念、文化以及業(yè)務(wù)模式上的差異，兩班人馬沖突較大，最后導(dǎo)致了以徐剛為首的原萬佳百貨元老的集體“出走”。此后，華潤(rùn)吸取了這兩條教訓(xùn)，介乎急和緩之間，一旦并購敲定，便從容但堅(jiān)定得執(zhí)行整合程序
由于操作多起并購整合案例，華潤(rùn)萬家已經(jīng)形成了一套近乎標(biāo)準(zhǔn)化的整合流程。首先是，組建影子內(nèi)閣，派駐被購企業(yè)熟悉情況準(zhǔn)備接替核心崗位；其次，雙方高層開會(huì)任命新的管理層，權(quán)力移交，影子內(nèi)閣走向前臺(tái)；然后，派駐工作組進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的梳理、整合；再次，主管人力資源的高級(jí)副總裁到被購企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化宣講(洗腦)；最后，業(yè)務(wù)整合完成，時(shí)機(jī)成熟時(shí)更換LOGO。
企業(yè)并購要調(diào)動(dòng)公司的所有資源，是一項(xiàng)“一把手”任務(wù)，由公司CEO牽頭完成，但圍繞著并購相關(guān)的資產(chǎn)審計(jì)、法律事務(wù)以及財(cái)務(wù)等具體事務(wù)由華潤(rùn)萬家的一個(gè)特殊部門，投資管理部來完成。華潤(rùn)萬家投資管理部有6人左右的規(guī)模，每個(gè)人在法律、財(cái)務(wù)等方面有獨(dú)當(dāng)一面的專長(zhǎng)，該部門由華潤(rùn)萬家CFO歐陽敏掛帥。
（聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員 文/趙向陽 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處！）
