寫(xiě)博客，多數(shù)是閑來(lái)無(wú)事亦或思考公司問(wèn)題時(shí)偶爾之作，未有行業(yè)的數(shù)據(jù)收集，未有專家觀點(diǎn)的積累，因?yàn)椴挥秘?fù)責(zé)，所以暢所妄言，聊以自賞。一些網(wǎng)友的觀點(diǎn)探討，有些激發(fā)繼續(xù)去思考超市模式的問(wèn)題，算是自省，也算是觀點(diǎn)自辯了。

一、超市自救觀點(diǎn)

今天，關(guān)于超市危機(jī)的解決和思考，確實(shí)有很多觀點(diǎn)，因?yàn)槲�機(jī)，探索也特別多。可以歸納為下面幾點(diǎn)：

一是管理自救論：認(rèn)為精益管理是方向，需要提升的是企業(yè)內(nèi)部綜合控制能力，細(xì)化商品、細(xì)化服務(wù)、細(xì)化生鮮經(jīng)營(yíng)、細(xì)化成本控制等等，核心是細(xì)節(jié)決定成敗。

二是商品自救論：核心是變換采購(gòu)渠道，放棄傳統(tǒng)通道費(fèi)用模式，實(shí)施買手制，到淘寶上家去進(jìn)貨，挖掘價(jià)差空間；通過(guò)企業(yè)自身平臺(tái)，追求差異化商品銷售。核心在采購(gòu)體系及能力，如同此前博客的觀點(diǎn)，企業(yè)已經(jīng)戴上了枷鎖，最后要看誰(shuí)有勇氣第一個(gè)越獄了。

三是轉(zhuǎn)型自救論：從超市轉(zhuǎn)型線上線下結(jié)合，或轉(zhuǎn)型電商、超市為主的社區(qū)購(gòu)物中心、便利超市等等。到目前所知，傳統(tǒng)零售商做電商成功的，還寥寥無(wú)幾，這可能是趨勢(shì)，但路似乎比改革還要難，我相信未來(lái)崛起的一定是一些新的品牌公司，而很少會(huì)是傳統(tǒng)老店。

四是技術(shù)自救論：核心是通過(guò)技術(shù)降低對(duì)人的依賴，電子標(biāo)簽、自助收銀、生鮮加工中心、物流系統(tǒng)、內(nèi)部無(wú)線APP應(yīng)用等等；實(shí)施在射頻條碼應(yīng)用之前，我對(duì)現(xiàn)有的多數(shù)技術(shù)手段從根子上解決問(wèn)題并不看好，但并不否認(rèn)這些技術(shù)手段的效率改進(jìn)作用及未來(lái)趨勢(shì)積累作用；可能不走這一小步，無(wú)法走到未來(lái)的高點(diǎn)。

五是投資自救論：通過(guò)并購(gòu)、投建后臺(tái)等實(shí)現(xiàn)規(guī)模并形成邊際效應(yīng)，亦或進(jìn)行電商投資，多數(shù)是大企業(yè)的選擇。

無(wú)法否認(rèn)，每一種自救思考，都有自身的道理，也是依照企業(yè)不同的管理情況做出的思考，需要契合企業(yè)不同發(fā)展階段才能奏效。

然而，對(duì)于多數(shù)策略，本人抱有悲觀的想法，大致原因如下：

一、內(nèi)資企業(yè)多數(shù)是老板意志，現(xiàn)在已富起來(lái)的零售老板，面對(duì)新的零售形勢(shì)，顯然有些措手不及，并未有斷臂求生之志，投機(jī)心理大于實(shí)業(yè)堅(jiān)守；

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)的高管普遍進(jìn)入中年危機(jī)階段，缺乏發(fā)展之志，當(dāng)打之年，思維厚度夠，但干勁不足，并且難以讓路給年輕人；

三、精細(xì)管理不足中國(guó)企業(yè)文化之殤，“差不多”表現(xiàn)在許多領(lǐng)域；

四、零售熱點(diǎn)本身在試錯(cuò)的階段，沒(méi)有成熟的支點(diǎn)，包括信息技術(shù)、生鮮加工中心、零售電商等；

五、零售業(yè)本身是勞動(dòng)密集型，源頭員工層次不高，缺乏之源，難有活水，薪資競(jìng)爭(zhēng)力不足，未來(lái)表現(xiàn)更為明顯，中國(guó)零售能有幾個(gè)胖東來(lái)和信譽(yù)樓？

所以，短中抽長(zhǎng)，變更模式，可能是失敗中相對(duì)成本小一些的的失敗。

二、現(xiàn)有模式成本模擬

我們拿行業(yè)一般的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做一個(gè)成本模擬（模擬假定見(jiàn)備注）

表1：模式1基本績(jī)效情況

按照這一假定邏輯，傳統(tǒng)模式賣場(chǎng)由于人力成本及電商分化，即使在有增幅的情況下，考慮后臺(tái)的規(guī)模效應(yīng)，也只有3~5年的盈利期。數(shù)據(jù)，任何企業(yè)可以拿自身的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行模擬，真正的財(cái)報(bào)，從業(yè)者應(yīng)該自己更清楚，形勢(shì)可能更嚴(yán)峻：

1、銷售能否持續(xù)增長(zhǎng)？

2、刨去社保基數(shù)的增長(zhǎng)，員工是否能夠滿足每年10%的薪酬增幅？

3、生鮮占比的擴(kuò)大，高毛利非食品類的銷售下跌，毛利率是否能夠穩(wěn)定？

4、線外招商能夠持續(xù)5%的增幅？

5、通道費(fèi)用是否能夠持續(xù)保持穩(wěn)定？

答案肯定是悲觀的。

三、新模式成本模擬

假定對(duì)現(xiàn)有的面積進(jìn)行重新定位規(guī)劃：遵循“濃縮自營(yíng)面積、控制關(guān)鍵人氣項(xiàng)目并做專業(yè)品類的集群商而不是全類操作商”、“主題化，重新規(guī)劃商業(yè)面積，體驗(yàn)內(nèi)容成為固定比例配置”、“體驗(yàn)營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)”的主體模式定位。

各種承租面積不變、前后臺(tái)毛利率水平不變，模擬如下：

表2：模式2基本績(jī)效情況

為了便于說(shuō)明，我們將兩種模式業(yè)績(jī)對(duì)比如下：

表3：模式1&模式2主要績(jī)效對(duì)比

當(dāng)然，上述兩張表都只能是理論模擬，是否能夠?qū)崿F(xiàn)，還有很多很多的方面。

另一方面，這種模式對(duì)后臺(tái)費(fèi)用會(huì)帶來(lái)巨大的沖擊，也很難形成有效的規(guī)模，可能也只能是一種小眾選擇。但相對(duì)生存，后臺(tái)費(fèi)用也許已經(jīng)不再那么重要了。

四、結(jié)尾

企業(yè)最后的結(jié)果有多重可能，我相信零售業(yè)最后也會(huì)有自己的變革之道，開(kāi)辟新市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)新空間，只是現(xiàn)在思考，我仍然堅(jiān)持，在企業(yè)的業(yè)態(tài)類型中，變更模式，在輔助技術(shù)及投資的應(yīng)用，可能更加容易在失敗中相對(duì)成功。