危機，挑戰，似乎已經成為每個傳統超市的心理環境，電商及專業店的品類蠶食，更多絞殺的是超市非專業化的傳統利潤空間，相對于品質及價格雙重顧客價值追求，傳統超市正逐步滑向深淵。對內在盈利水平下降的情況下，更加不可能進行戰略投入，控制成本，精益管理成為必然選擇，在管理能力并不高大的情況下，很多是走向極端，帶來的是現場表現、經營質量的繼續惡化，效益正式進入惡性循環圈，不發展，是死，發展，可能死的更快。傳統模式，正在走向死亡。

一、傳統模式將死

為什么這么說？

對傳統超市來說，因為銷售這一核心支點的問題，相關的盈利均失去了支點：

1、人氣：對很多超市來說，來客數下降已經是持續數年的趨勢，多業態都在對超市人流形成分化，冷清似乎在劫難逃；由此，承租與招商租出的溢價收益越來越小。“以租養店”“店內聚客、店外贏客”空間也越來越小。許多超市會以生鮮、負毛利特價作為集客手段，事實是賠本賺吆喝，攤薄了自己的盈利空間，多了些心理安慰，做了一次搬運工而已。

2、毛利：沒有人氣，沒有銷售，也就很難有毛利空間；對很多超市來說，銷售靠生鮮撬動的；由于銷售結構的變化，毛利率水平在進一步下滑。

3、通道費用：同樣道理，以往通道費用存在的前提，是消費者買單，供應商通過價格轉移了成本，如果不賺錢，供應商不會陪超市玩，再大的銷售體量也是空談。在當前定價信息相對透明的情況下，零售商和供應商很難有很大的作價空間，中間的溢價，只能靠赤裸裸的銷售利潤獲得，通道費用模式，會是超市零售上必須逐漸舍棄的模式，因為這必將難以長久；這次，不需要政府再去出臺政策，市場自身會去選擇。

4、招商收益：對于逐利的專業品類店來說，以往愿意承租超市線外招商區，依賴的是人氣，未來哪里有人氣，他們會選擇去哪里。

傳統的超市規劃，還會有機會嗎？沒有，確定沒有。

許多的超市也認識到現實，精益營運、打造專業成為管理永恒的主題選擇。但似乎越來越事與愿違。企業好的時候，員工會與你好，企業差的時候，員工八成會選擇遠走高飛，因為在超市行業，職業轉移的代價太低了，錯過那段干幾年就能爬到部門經理到店長的輝煌時段，超市總歸要回歸到正常的職業升遷管道和頻率，又有多少年輕人原因拋頭顱灑熱血沉浸于別人放假我上班，別人上班我還在上班的行業呢？提升專業度，相對一些專業公司，超市愉悅度只能更差。

再說戰略投入，許多超市在謀求建立生鮮加工中心，建立更多的配送中心，力爭通過工業化思維，分解超市人力成本困局。這些中心本身是不盈利的，甚至是完全的成本中心，消化這些成本最終要體現在前端，需要前端的規模，需要前端的盈利，而當前的狀況，一是單店很難盈利，單店不盈利，憑什么店多了就賺錢，規模分攤的節奏得靠規模速度；二是前端規模很難快速擴大，你得熬的過要死的規模，戰略投入，帳要算好，一般人還是慎投為妙。

二、商業邏輯

路，卻還要走，只能去革自己的命。如果企業沒有資金做戰略投資，無法在網絡銷售、OTO和移動互聯等領域開創，要不堅持幾年賣掉，要不沉心做細節，是否還有其他的可能？

偶爾妄想，算是在術變方面進行探討，可能還是需要投入、還是需要企業能力、還是需要配套、還是要面臨危機。

商業邏輯的核心有兩點：

一是開創能夠持續消化成本增量的營運空間；

必須有一種空間，一是總量遠遠大于現有成本規模；二是增幅必須在相當長時段內消化現有成本增量。

二是創造穩定盈利空間的能力。

使超市能夠有持續的客流。

三、新的定位

從上述角度講，未來的超市，可以有如下的定位：

1、 濃縮自營面積、控制關鍵人氣項目并做專業品類的集群商而不是全類操作商；

對超市來說，應該有一種成本狀況，可以是很科學的成本模式：就是在租到任何一塊地，都能核算出營租的比例，出租的收益比例可以消化未來自營面積上的成本增長。筆者想推崇的，就是一些日式大賣場的面積分配理念。總體兩三萬平，超市面積僅濃縮在三千左右的空間內，其他多數商業，用專業品類店的模式。這樣超市主要精力可以在非常適合超市經營的便利品類上，相對可以提供更為充裕的薪資對關鍵崗位進行激勵和儲備，外部專業品類可以借助現有平臺，也可尋求專業品牌合作，對于適應各地市場差異化及快速調整，都提供了多種可能。

從本質上講，這是商業模式的變化，傳統超市轉化為商業地產中介，企業可以不用再痛苦與建設后臺、門店標準化以及各種成本上升，通過把握核心，超市可以進行更好的成本轉嫁。

當然，可能需要擔心的是商業的共性問題，品牌商為什么會選擇入駐，考驗的是企業的招商能力。同時，這一模式，對商業體面積有臨界需要，太小，很難獲得足夠的商業認同。

在這樣的面積分配上，大部分的面積需要拿出來出租。如前分析，超市在很多品類上，已經很難有足夠的專業積累和專業能力，社會分工決定著更多的細分和專業度，如果沒有未來，企業不如更快的進入專業整合角色。

試想一種局面，一家超市承租了上萬平米的超市，內部是專業的紅酒公司品牌、專業的童車童裝品牌、專業的水果經營公司……再配套其他商業邏輯，成本局面會不會更好？

事實上對許多超市來說，門類的專業能力提升已經嚴重趕不上外部專業公司，以水果為例，超市的水果品類會體現較高的增長，但相對于水果專業店，大賣場的水果增幅只是小巫見大巫，未來，這一局面會更加嚴重，超市的炒貨即是鮮明的案例，許多品類，遲早要像家電退出百貨一樣面臨盈利的尷尬。

超市轉型做品類集群商，用操作購物中心的思路管理現場，用類社區購物中心運作的思路運作整體商業體，未必不是一種空間。

2、 主題化，重新規劃商業面積，體驗內容成為固定比例配置；

在進行新的定位情況下，超市面積更多體現為平臺價值。商業規劃可以相對不用拘泥于現有狀況。主體化可以依照商業環境的變化，一店一議，也最能保障項目商業體的成功。

從人氣的角度，未來的主題化可以成為這種新定位的嘗試，超市線外不用非要拘泥于品類做全，“超市+餐飲集中區”“超市+社區建設中心”“超市+社區育齡中心”“超市+社區娛樂中心”，我想未來應該有這樣的空間。定位的核心應當源自周圍的商業環境和業態互補，如超市所在城市有很多很豐富的購物中心或專業店，做超市加其他商業短板的主題定位。

核心的，是這一定位能夠形成規模，形成磁力效應，吸引顧客到達，要將體驗內容，升級為固定比例。樂城超市在玩具區設置的免費樂園，不失為此種操作的經典思考。

3、 做體驗營銷見長的公司。

這一點，應視為該種定位的核心。相對而言，超市的營銷更加注重商品化，而在商品泛化和信息透明的今天，消費者往往最不在乎的就是商品天然的信息，品名、價格、優惠多少已經成為信息垃圾，又有多少人會真正看看超市的DM海報？雖然商品是超市經營最重要的靈魂。

新的定位下，營銷見長在于企業的企劃部門更多轉變為體驗營銷的組織者，娛樂的制造者，可以沒有商品，只有營銷、只有互動。傳統超市人氣漸少，與超市營銷的走向有很直接的關系，你是否發現，超市組織一個猜燈謎的活動，會比宣傳湯圓促銷更能積聚人心，在新的定位下，有必要讓企業營銷為主，銷售為輔。你可以來個切白菜比賽，也可以來個現場燒烤整個啤酒炸雞的氛圍，比單純的啤酒烤雞促銷更能吸引人。最重要的，營銷見長，來自于點子、來自于持續，你可以放松心情，天馬行空。超市的很多品類顧客購物頻率更高，到店次數更多，為什么不能像百貨一樣可以有很多情調呢，顧客真的在意DM海報上便宜的幾毛幾塊錢嗎？

我們甚至想象，未來的超市可以有很少的停車位，把停車位轉化為健身區，建設區每天有活動、周圍提供的是帶兜自行車，超市的班車也別滿城溜達了，只要在自己的三公里商圈內，每個站點五分鐘到達，一直循環，讓顧客真正健康又便利，讓購物充滿娛樂，這樣會不會有人氣？

四、結尾

對超市而言，許多趨勢判斷，大和小是趨勢，大往社區購物中心走，小，往便利超市行。也一定會有很多的專業公司，會在這兩類門店中形成品牌，形成規模，做成專業，我們只是作為一個不大不小、有所積累又不甚專業、想要前行又感覺前途未卜的區域賣場的反思，可能選擇是小眾，可能同樣是失敗，但創新與變化好歹給了自己一點靈氣和興奮，可能僅此而已，只做意淫一下了。