2月17日上午10點整，北京CBD萬達寫字樓25層會議室。聽到門外傳來一個熟悉嗓音，萬達一位高管抬起手腕，看了看表，“董事長總是很準時。”話音剛落，王健林走了進來，他剛剛結束和隨行人員的工作交談。與其他萬達員工一樣，他身著整潔的深色西裝，配以淺色領帶，盡管面帶微笑，腳步輕捷，卻依然像隨身攜帶威嚴氣場。每個人都站了起來，握住他伸過來的手。
2013年，這位據說“最煩別人稱他首富”的萬達掌門人忙碌而高調。當他在青島東方影都開出奧斯卡級別的PARTY時，長白山項目已迎來8萬游客，武漢的電影秀和西雙版納的度假區也即將開場。萬達廣場這一年擴張至85座，已經四城布局的萬達城則顯示，在生意上，王健林已經挖掘出一條寬闊的護城河。
十四年前，萬達從住宅領域躍入商業地產，王健林說，那是為了追求長遠發展。而現在，他說，地產業不是萬歲行業，商業地產和住宅地產一樣，都做不長遠。為了現金流安全，萬達結合地產做文化旅游。2014年是萬達文化產業元年，他們決意把文化和旅游、科技相結合。“我實心實意想把文化旅游做上去”，“我不做了還要交給下一代人去發展。”
王健林語速稍快，手勢頻繁，如同眼前平攤著他的商業與文化帝國地圖，他在上面隨意拈取講解，企圖用經驗和實戰告訴你，如何把文化旅游業做成搖錢樹，并且讓別人學不來。在過去一段時間，萬達收購了美國AMC院線、英國圣汐游艇和湖北、北京兩家旅行社等公司，他并不吝于講述自己的收購邏輯——AMC為東方影都助力，游艇公司是難得的知名品牌收購機遇，旅行社則直接為項目帶來客源——大多收購都有助于萬達城的全速推進。
在這個過程中，新的發現是，旅游產業還沒有完全閉環，萬達需要聯合航空公司、旅行社、度假區以打造文化旅游產業鏈。“萬達遲早會做航空公司。”王健林說。
作為“消費之王”，對于正在重構消費行為的互聯網浪潮，王健林也有自己的應對態度，認為與其對它心生恐懼，不如為我所用。他相信電商發展態勢會在未來2至3年減緩，并力圖調整去年唯一業績指標完成不理想的萬達百貨板塊，倡導走定制化和自有品牌路線，同時推出萬達電商，又研發創新產品萬達茂，把其中的零售業態降到10%以下，而把文化旅游元素提到核心位置。
耳順之年的王健林依然精力充沛，顯現出極強的知識自我更新能力。自稱“工作狂”的他每天利用零碎時間看書、上網，主要靠參加多次公司創意、設計會議獲取知識，“我是很愿意交流的人，這是我的學習渠道。”他說。
面對此前盛行的阿里巴巴內部腐敗丑聞，萬達也越發警惕于大公司病的防范。在審計、制度設計、招商品牌等方面，萬達均設置了反腐高壓線，盡管深知無法杜絕此現象，王健林依然樂觀，他認為與其他企業相比，萬達在制度層面已經盡力做到最好。
在樂居近一個半小時的專訪中，王健林講述了他的生意邏輯，應戰互聯網的沖擊，并且坦率談及了企業反腐之道。 “我們內部成立審計部門，很權威，是唯一一個直接歸我分管的。”他說。
新浪樂居：我們認為，過去一年，萬達在商業模式、業務上建立了護城河，把自己與競爭對手區別開來，比如擁有知識產權的萬達城。您同意這種說法嗎?萬達轉做文化旅游產業是萬達廣場的發展遇到了瓶頸么?
王健林：我理解的護城河是建立唯一優勢的商業模式，這是企業經營的最高境界，能杜絕模仿者，它的目標還是獲取高額利潤，因為獨特就有定價權。萬達城是我們想打造的獨特商業模式。
因為局部地區同質化現象，目前萬達廣場競爭者在出現，但是，我們還感覺不到實質性的競爭壓力�，F在它每年依然在提速、擴張，從每年十幾個到現在每年20多個個到明年26個，竣工面積從200萬平米到明年目標600萬平米。
不過我認為，在發展方面，商業地產和住宅地產都有時間限制，都會隨城市化的完成發展到頂。美國城市化率95%以上，但中國估計到75%就是峰值。因為中國平原少，山地居民多，這些人不可能完全城市化。所以我預估萬達廣場再過20年就發展到峰值，那時一年可能只發展200萬平米，店數還要減少。如果我的追求少一點，完全可以不去做文化旅游、科技，就做500個萬達廣場收攤，累計1億面積，也可以維持公司穩定性，但萬達想發展，我不做了還要交給下一代人去發展。
我希望在商業地產這樣的周期性行業外，選擇一個無周期性的、安全長遠的行業，那就是消費、文化、旅游。認識到這個是07年、08年全球金融危機到中國，我們在各種銷售收入上降低了考核目標，結果發現沒有任何變化。后來知道消費受經濟周期影響，還需要1到2年的傳導周期。
現在做文化旅游板塊，如果拿現金流買地，回報周期長，風險很大。我們想投入100億現金，有70億來自房地產，其他錢來自銀行貸款，且越少越好。所以做文化旅游一定要綁定地產，也因為有文化旅游的概念，我們拿地更便宜，更好賣，現金流比商業地產更多。但不是說我就編一個文化旅游的故事來搞房地產，我是為了文化旅游的安全性搞房地產，地產是我行家里手，我實心實意想把文化旅游做上去。其實全世界搞旅游的跟房地產結合是極少的，未來萬達會減少地產比重到50%以下，畢竟地產也不是萬歲行業，是周期性階段行業。
新浪樂居：轉向這一新領域，你甩開對手的底氣在哪?
王健林：我們定了幾個基本思路。一是傳統文化旅游的路子。前幾年就是這樣，像長白山項目，還是選資源好的地區，比別家多開幾個酒店，新建商業街，它沒有跳出傳統文化旅游的本質。
2014年是萬達文化產業元年�，F在武漢電影樂園和漢秀兩個項目完全跳出了傳統，把文化旅游跟科技結合，科技含量和知識產權就是護城河。
萬達有特種設備研究所和制造廠家。現在一個漢秀里就有二三十個專利。比如水下設備，我們是全世界第二家掌握專利的公司。美國有家公司可以做水下密閉系統，它1500萬美元賣給澳門項目，我們去買要價到4500萬美元，逼的我自己研發，花了一年多，最后總成本才1000萬美元。
二是大投入，大產出。武漢兩個項目60億投資，年收入肯定過10億，至少有50%到70%凈利潤。同行很多人不敢做，因為電影娛樂科技和秀是世界高端，很復雜，一般人整不了。當然我能做也是因為之前做過大產業項目，特別是長白山，政府覺得不錯，就愿意給地。明年西雙版納，南昌萬達城開業，我相信萬達會形成一股旋風，到時候各地政府趨之若鶩。它不可能像萬達廣場建那么多，但在國內建10個、8個是可能的。
三是多要素的組合拳，核心是人才問題，它需要企業老板寧可5年不賺錢，慢慢磨。我們做了4，5年，才剛有人才團隊的雛形，主要靠挖人。主題公園就挖迪斯尼，我們副總裁是迪斯尼的副總裁。做電影娛樂科技，我們去美國看雛形，重金請人過來，做成幾個以后自己也學會了。
萬達的文化產業模式，都是打造唯一性的嘗試。長白山去年第一個雪季8萬人次，比亞布力多60%，今年估計超過15萬人。武漢項目我給他們下的指標是開業半年票必須賣完，要造成供不應求局面。
我們做文化旅游，外面有很多評價，萬達有個特點是少說多做，一般做成了才說。我出來一個園子，每年就幾十億收入。這也是為中國服務業從觀光到度假的轉型做創新，讓人到一個地方就沉下來，沒有3天玩你走不了。
新浪樂居：萬達城的關鍵手藝活有兩個途徑獲得，一是你們自己研發，一是靠并購獲得。看起來過去的并購都是為了運用到萬達城的大平臺上，從AMC到最近兩家旅行社的并購，你的每一單背后都對應什么意圖?
王健林：AMC并購時我們還沒想到要貢獻于萬達城，那時沒有安全看清它的附加值，只是想把院線規模擴大。收購時70%的市場聲音質疑我�，F在我投資了7億多，用1年零4個月拿回4億現金，股票值15億。拿現金去還債，負債率降低，評級更好，股價更高，再增發股票。這樣一循環AMC就變得良性了�，F在我們還了5億多，還剩13億多負債。
AMC的并購為青島東方影都打了基礎，它是萬達唯一一個前期策劃花5年才啟動的項目，起初還是在大連設計的。這5年策劃看明白很多東西。當時東方影都設計請的是廣電院，現在的產業園區設計等核心設備都是全世界聯盟的。我到美國看他們的動漫機房，就像咱們的通訊公司，幾千平米，機子連在一起。關于設備，我們和世界最牛公司合作，一年多談判，選了英國松林公司。如果前幾年開工，哪有現在這么成熟。
新浪樂居：并購圣汐游艇對萬達有什么幫助?
王健林：游艇并購產生的附加值不大，目前還沒看到邊際效應。當時我們在大連，青島，三亞規劃了游艇俱樂部，建三個游艇碼頭的錢就是買公司的錢，覺得與其花那么多錢買艇不如直接買公司算了，公司也不虧損，且它是全球知名品牌，以后想買還不一定有機會。
我們不是買什么都有機會的。比如奢侈品牌。像德國伊絲卡塔女裝品牌，它破產來拍賣，我們想買，投了1億歐元，人家還不賣給我們，賣6000萬歐元給當地一個公司，他們擔心賣給中國公司奢侈品牌意義會流失。
2008年左右PRADA拍賣，我現在都很后悔跟他們談判的短視。他們要價20億美金，我們出22億美金，他們也在跟其他人談，我們咬了很長時間，到2009年底，世界經濟轉機，他們到香港上市收了200多億港幣，老板還自己保留控股權。我們沒買成。
新浪樂居：收購兩家旅行社又是作何考慮呢?
王健林：并購旅行社是為了產業發展。這是長白山項目以后才認識到的。我們發現對客源很重要的是渠道，就是旅行社。第一年夏季長白山經營不好，我們找原因，簽了5家旅行社，第二個夏季就一房難求，這就是渠道效應。旅行社是2%—3%的微利，我們并購旅行社的目標根本不是為了它盈利，當然也不能虧損，我只考核它為景點帶來多少人流量。
并購中發現，旅游產業還沒有完全閉環，還缺航空公司。所以萬達遲早會做航空公司，要么自己做，要么跟別人合作，要么就并購。航空公司也是低利潤，從旅游環節上說，航空公司、旅行社、度假區這三者是相關聯的。如果聯合起來，再加上一些知識產權工程的上游單位，我們就形成產業鏈了。
航空公司都視線短淺。開北京、上海去長白山的航班，他們一開始都不去，現在火到根本買不到票。我相信等到其他項目火到一房難求，航空公司會搶著來的。
新浪樂居：你們自建了萬達院線，百貨等商業小伙伴，當時你說是逼上梁山，現在他們都在你的業務上扮演了獨特作用。但眼下傳統消費行為正被互聯網重構，如果說傳統競爭對手無法趕超萬達的話，那么，電商互聯網卻有可能逆襲。您對此有沒有一些警覺?
王健林：互聯網沖擊的不是整個消費行業，只是沖擊直接買賣行為的百貨等。互聯網要是把所有實體都干掉，國家就麻煩了，就業就成大難題了。體驗式消費可以應對互聯網。
當然我們也在想辦法。首先，為了避免同業競爭，我們會減少萬達百貨的經營面積，甚至做1.5萬平方米的，減少租金。第二，我跟馬云對賭前，萬達廣場就啟動了業態調整。會增加體驗內容，過去要求體驗式占到50%，現在目標是到2015年底達到60%以上。
依我判斷，電商一定會在2到3年內出現瓶頸，電商發展態勢會減緩。因為剛出來新鮮，當所有能上網賣的都上網，它的速度相對會下降。隨經濟發展，人們一定會追求消費體驗，中國的娛樂業態也會升級。
現在萬達在開發新產品萬達茂，會在萬達城外單獨拿出來做，等摘牌后我們會正式公布。它的輻射半徑更大，北京要有3個，但像無錫，蘇州，東莞這種地級市就承受不了。開發萬達茂是為了創新，它包含科技，娛樂，核心要素是文化旅游，純零售業態可能只占10%。
新浪樂居：對于互聯網，你就沒有哪怕一刻心存恐懼?
王健林：從來沒有，我覺得它能為我所用，我們也在搞電商。
新浪樂居：但對普通人來說，萬達電商是個什么樣子，大家并沒有畫面感。
王健林：因為它還沒開始做，只在試行。今年萬達電商會推到一半以上的萬達廣場。我不認為電商可以摧毀一切，只是對傳統的沒落的百貨方式有影響。
新浪樂居：聽說2013年，萬達百貨這一塊是唯一業績指標完成不好的。這是一個跡象么?
王健林：我已經在百貨內部說，如果你們不改革，可能還是要死。業績沒完成是因為傳統百貨模式，他們走二房東模式，但這是核心次要原因。
核心原因是開店太快。開30幾個店，盈利店太少，虧損店太多。我們目標是到2016年萬達百貨實現整體盈利，那時候盈利店和虧損店基本接近，就整體盈利了。百貨業基本規律就是三年虧損，再盈利。
傳統模式上萬達百貨今后兩年沒問題，但繼續下去肯定不行。我參觀過韓國、日本百貨，他們幾乎沒有受網絡沖擊。都是買手制，自己采購再賣，過半商品是自有品牌。所以我們也要走定制和自有模式。百貨有自有品牌，需要創新，風險相對大，二房東模式是零風險，賣不掉自己拿走。但是越簡單競爭能力就越弱，只有越復雜，科技含量越高，競爭力才強。
新浪樂居：您已經近60歲了，何以能夠保持在2013年令人印象極其深刻的知識自我更新的能力?你如何確保自己持續從外界獲得營養?
王健林：學習能力主要看自己主動性，時間像海綿，擠擠總是有的。我利用零散時間看書、上網，可以早上、晚上、中午不午睡看。更多是來自于跟內部人、外部企業家、學者交流，我是很愿意交流的人，這會獲得很多知識。
公司財務、價格會議我從來不參加，但幾乎所有創意和設計會議我都參加。像做電商的大會議我參加至少10次以上，最后還是我拍板，做大會員，大數據�；ヂ摼W就是參與人多，才可能找到盈利模式。微信不掙錢，但人多，就可以派生很多產品。馬云跟我說阿里巴巴的商戶只有1%多一點兒掙錢，但是1000多萬商鋪在那，廣告就來了，以后它的數據就值錢了。
再比如漢秀，我至少參與30次會議。像電影娛樂科技，設備研發都是一起討論，這就是學習過程。主題公園我原來不懂，找人來搞產品匯報，參加了20次會議你就萬金油了。
一些成本、數據研發討論會，我參加了事就好辦了。比如設計師一個創意能不能落地，先交給科技所等研究，再匯報給我說可以做，一個要2億美金，我一想，一個園子里整十個，這個項目不就死了么，成本一下上去了。這個創意可以用，但得簡化，再改，再匯報說3000萬美元能支持，就OK，不一定要那么完美。
新浪樂居：前段時間，阿里巴巴曝光了很多內部腐敗問題，萬達今年追逐營收2000多億，也會遇到公司官僚化、腐敗等問題，你們會變成大公司病更知名的受害者嗎?
王健林：大公司病是我一直比較警惕的，但如何有效治理，還在摸索當中。我相信萬達的腐敗比外面好的多。我們內部成立審計部門，很權威，是唯一一個直接歸我分管的，像審計和紀委結合體，查內部腐敗，里面是各系統出來的專業人士，忠誠度高的老臣居多，工資也高。
有個例子，去年漳州的總經理，副總經理和銷售經理三人勾結加價。有一棟樓訂的人較多，他們編了業主假信息，輸入系統，我們在系統上看這樓確實賣完了。然后銷售經理故意跟買房人說房子賣完，誰買了兩套，能夠做工作，讓他讓給你一套，但你得給3萬或5萬塊錢。之后他們再在系統上改業主名字。這樣撈了200多萬元。審計部下去，直接訪談客戶，查了出來。這三個人受刑事處分，犯了非國家公務員受賄罪，我們也爭取財產收回。
防范大公司病，我還特別重視制度設計，沒有一個公司能像萬達這樣重視。每個會議我都親力親為，我們制度每兩年修訂，修訂一次就要花3個月。制度方面我特別強調操作性。另外，我們定制度的原則是不信任任何人，不給你犯錯的機會。所以內部制度集權比較嚴重，但我清楚這樣也不可能把腐敗都杜絕掉。一旦查處會特別嚴厲，我們每年都有追究刑事責任和開除的。
新浪樂居：萬達最容易滋生腐敗的是哪些部門?具體怎么遏制它?
王健林：最容易滋生腐敗的就是招商，我們要求網上采購，不見面 ，還有品牌庫，要求所有產品放行業前三名廠家進去。品牌庫批準人是集團總裁，每半年修訂一次品牌庫，集體討論修改。只有進萬達品牌庫的品牌可以在網上投標，這些大公司行賄主動性差很多，價格公允，網上招標都看得到，就可以有效遏制腐敗。
商家進來也是如此，評ABCD四級，A級店要求只能選AB兩個品牌，不能下沉，C級店可選4個等級品牌。還有很多巧妙的防止腐敗辦法。比如萬達廣場規定單一品牌不能超過35%，你老跟著我我還有風險呢，要想完全跟，決定權在我。廣場招商有品牌集中落位會議，大家一起討論決議。但是，我知道即使這樣還是有腐敗在其中，比如我把你這個品牌往電梯口，路口的店面放一放，都是不一樣的。
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