零售業(yè)陰霾何時散去

    傳統(tǒng)大型百貨店、大型超市擴張的風光時代一去不復返了，面對商品銷售額大幅下降，成本加大，利潤下降的現(xiàn)實，其擴張速度明顯減慢，市場表現(xiàn)是新開門店減少，一些難以經(jīng)營的門店甚至被迫關閉。

    據(jù)有關資料統(tǒng)計，2012年沃爾瑪、家樂福、TESCO新開店速度平均降低27%以下，另外，主要外資連鎖企業(yè)也關閉了近30家門店。在國內，由于物品的漲價，消費者對日常的消費也開始趨于理性，甚至在某些物品方面變得更加“小氣”，再加上電商的崛起，大量看重性價比的消費者被吸引到了網(wǎng)絡購物的行列。因此盡管實體店采取“誘人的促銷”，但最終還是只見顧客，不見消費。

關店潮蔓延

    很多傳統(tǒng)門店辛辛苦苦一年的銷售額比不過電商一夜的經(jīng)營，電商企業(yè)的盈利不能不讓傳統(tǒng)的零售業(yè)感到“眼紅心動”，面對網(wǎng)上購物的快速發(fā)展，一些大型零售企業(yè)開始嘗試“觸電”和實行O2O模式。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，零售企業(yè)百強中已有近60家開展了電商業(yè)務，包括王府井、新世界百貨、茂業(yè)百貨、廣百、友誼等一批百貨企業(yè)都推出了網(wǎng)購平臺，好鄰居與京東聯(lián)手、天虹與騰訊合作。

    “觸電”看起來很美，但收獲不大。去年的“雙11”，天貓銷售額就逾350億元，令實體業(yè)者望塵莫及，很多傳統(tǒng)零售商也按捺不住了，但對于初涉電商的零售實體業(yè)，不管使出何種手段，始終也“干不過”具有實際運作經(jīng)驗的電商。雖然有的開始把部分業(yè)務交給電商企業(yè)進行打理，但電商的短板在于部分物品未能得到消費體驗，造成消費者上線看看但不交易。永輝超市、美宜佳便利店等企業(yè)電子商務平臺的拓展均未成功,京東與好鄰居磨合了一年又分手。

    業(yè)態(tài)老化，缺乏創(chuàng)新模式。由于整個行業(yè)前期的瘋狂擴張和市場資源的提前透支，再加上行業(yè)缺乏規(guī)范的營銷創(chuàng)新模式，零售業(yè)越來越呈現(xiàn)出一種老化狀態(tài)。在微利時期，行業(yè)巨頭及大型零售店參與競爭，零售業(yè)若沒有特色，很難讓消費者再次光臨。沒有消費，就沒有營業(yè)額；沒有營業(yè)額，就沒有利潤；沒有利潤，企業(yè)就支撐不下去，而其各種成本又照樣支出，在這種情況下只能是關門歇業(yè)。從去年下半年開始，連鎖超市、便利店和百貨店的關店潮就開始了，這股關店潮一直蔓延了整個2013年。

    運營成本漸高，但盈利難。2013年，零售業(yè)成本上升由緩到急、剛性占比加大。據(jù)有關資料表明，80%以上的企業(yè)銷售費用和管理費用上漲，零售企業(yè)銷售的增幅卻明顯慢于成本漲幅。具體表現(xiàn)在：一是用工成本增加，特別是高端人才的工資支付；二是經(jīng)營成本的增幅大于每月的利潤增幅，如員工的聘用成本、新店裝修、店鋪推廣、水電租金等逐漸增加，有的分店甚至到了持平及虧損狀態(tài)。

    傳統(tǒng)的零售店不能快速把握用戶需求。眾所周知，目前是互聯(lián)網(wǎng)時代和大數(shù)據(jù)時代，誰能擁有大量終端用戶或像小米一樣一天有19萬粉絲與之互動，那誰可能就是贏家。

零售業(yè)“天空”

    眾所周知，每個企業(yè)在年末歲初都會制定下一年銷售目標，其中不乏會對某個品牌或產品有一個利潤期望值，比如某連鎖企業(yè)計劃在2013年實現(xiàn)利潤2億元，而至該年7月30日前卻連8000萬元的目標都未能達成，原因何在？這是因為，企業(yè)的成長能力受到利潤率和周轉效率的雙重影響，而其中利潤率基本由外部市場決定，周轉效率主要由企業(yè)經(jīng)營模式?jīng)Q定。在零售業(yè)遭遇拐點時期，面對現(xiàn)實，企業(yè)只有調整利潤期望值保持一種好心態(tài)去迎接挑戰(zhàn)，積極尋找發(fā)展契機才是更好的務實行為。因此，零售業(yè)應該及時調整自己的心態(tài)，不要再守著那個利潤期望值執(zhí)迷不悟，要看清市場、看破時機，更要看薄利潤；在市場出現(xiàn)拐點之時，在務實上下工夫、做到薄利多銷，盡多盡快回籠企業(yè)資金，才是企業(yè)的自保之道。

整合內部資源，降低運營成本。沃爾瑪中國區(qū)關閉了位于鄭州二七商圈的門店，卜蜂蓮花在2013年年初關閉了北京草橋店，家得利超市從160家減少到近140家，京城知名百貨大佬貴友關閉了方莊店，大洋百貨關閉了石家莊店，在沈陽經(jīng)營5年的伊勢丹停業(yè)……這一切都是零售業(yè)內部資源的有效整合。

    開發(fā)新模式，對企業(yè)進行升級、轉化和轉型。中國零售業(yè)巨頭蘇寧電器，就是轉型升級成功的案例。從開始空調零售到全國連鎖最后到運作互聯(lián)網(wǎng)，都一步一個腳印。蘇寧徹底的轉型是從家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務商”的云商新模式。據(jù)有關資料透露，到2020年，蘇寧要實現(xiàn)電子商務銷售3000億元，實體店銷售3500億元，沖進亞洲100強。

    運用新技術，開發(fā)新領域。開發(fā)本地化生活及服務平臺，通過多種渠道與消費者互動，包括網(wǎng)站、實體店、服務終端、呼叫中心、社交媒體、電視、上門服務等。另外，集餐飲、娛樂、購物乃至住宅為一體的商業(yè)綜合體也被很多業(yè)內人士認為發(fā)展空間較大。

    實行農村化及邊遠化戰(zhàn)略。零售業(yè)在寒冬之際，可關閉一些業(yè)績不好、租金增高的門店，轉向郊區(qū)化和農村化發(fā)展；另外，在中西部零售業(yè)發(fā)展緩慢的地區(qū)，也可進行大店整合，拼單店；同時制訂“中西部發(fā)展計劃”，并尋求恰當?shù)拈_店時機，找準有潛力的商鋪位置，聘用高端的經(jīng)營及管理人才，達到“立店必贏”；還可在貴州、湘西、廣西等零售業(yè)資源稀缺的邊遠地區(qū)，進行投資轉型。

    打造特色零售，提升客戶體驗。為了吸引顧客到店消費，實體店還要加快向特色店發(fā)展，突出體驗特色。生產制作特色，國家、民族或地區(qū)產品特色，商品精細化特色，商品文化特色，顧客消費群特色和品牌特色等。全球著名的咖啡連鎖店星巴克，為使顧客更好地感受“星巴克體驗”，努力使自己的咖啡店成為“第三場所”，店鋪特意的設計，店內獨特的環(huán)境布置和裝飾、器具、音樂、幽雅的氛圍等，都使人流連忘返。顧客一旦步入店堂，從選購產品到整個消費過程無不感覺到深刻的品牌內涵，讓消費者從內心感到認可，并開始向熟識的家人、同事和朋友推薦及宣傳，使星巴克的影響得以迅速擴大。星巴克的成功，傳統(tǒng)零售業(yè)難道不應該借鑒嗎？（李德猛）