去年，調戲電商獨家發布了綾致的O2O案例，一直想著能夠再發布一個零售企業轉型的案例，今天終于找到了，這就是宏圖三胞。調戲電商獨家專訪了宏圖三胞O2O負責人劉君波，以及易觀執行總裁張鷹(易觀是宏圖三胞此次轉型的謀劃師)，兩個人對于零售的洞悉，讓人佩服。當易觀的朋友告訴我，作為一家傳統零售企業，宏圖三胞(以下簡稱宏三)的轉型做得很不錯。

　　我問，怎么不錯呢?去年6.18(京東店慶日)做了一個億!呃……宏三去年在京東店慶日能拿下一個億，是因為站隊站得好啊——京東搶了宏三的線下零售，宏三就站隊到淘寶，在線上搶京東的份額，偏偏在京東店慶日大搞促銷，淘寶系的支持，才是宏三電商業績的主因吧?

　　實際的情況當然不是這樣，要是站隊就能解決傳統企業轉型，那企業管理也太簡單了。實際上，宏三的轉型，摸索了五年，現在才算找對門了。

　　宏圖三胞的困境

　　在一個產業大變革的行業中，又面臨零售業態的大調整，這就是傳統零售商宏圖三胞轉型的大環境。

　　PC式微，傳統手機被智能機取代，淘寶京東等電商沖擊線下店鋪，這是IT零售史上絕無僅有的復雜狀況，整個傳統IT渠道一片哀鴻，大家都覺得，只有做電商一條道了，中關村似的批發市場、宏三這種獨立店鋪，甚至蘇寧國美這種大型零售店，都已經是刀架在脖子上了。

　　所以，中關村大整頓，蘇寧壯士斷腕全面轉型電商，宏三迷茫摸索。

　　傳統零售的出路在哪兒?

　　如果你把一個城市當作一個零售店

　　宏三O2O負責人劉君波提了一個思考題：如果你把一個城市當作一個超級零售店，你會如何布局自己的商品陳列?

　　實際上，消費者還是那些消費者，只是行為動線變了。

　　比如說把整個北京看成一個商店，08年以前，消費者買臺電腦都會跑到中關村，現在不是了，現在去商超、去京東、去購物中心等地方。

　　當消費者的行為動線發生了變化，作為零售商，你就要回答幾個問題：

　　第一你知道消費動線的變化嗎?

　　第二新的行為動線里面，能夠狙擊客流的節點在哪里?包括商超、包括購物中心、包括一些優質的百貨，將來還會包括車站、地鐵站、航空港、高鐵站，只不過國內目前還不成熟，而在日本現在的3C行業，爭奪最激烈的最后一個客流節點就是車站。

　　第三這些客戶的需求我們清不清楚?

　　第四客戶的需求我們現在的供應鏈能不能滿足?

　　這四個問題想清楚了，你就知道下一步怎么做了。

　　宏三是怎么思考這四個問題的呢?

　　第一，宏三感知到消費者的動線變化嗎?感知到了，因為明顯感覺自己店鋪的市與場分離了;

　　第二，新的行為動線里，節點在哪兒?用渠道矩陣搶節點;

　　第三，客戶需求是否清楚?根據場景匹配SKU;

　　第四，現在的供應鏈能否滿足?必須要滿足，重造供應體系!

　　第一：傳統零售，“市”與“場”分離了

　　宏三的做法跟蘇寧相反，沒有整體轉型到電商，而是用渠道矩陣的打法，重新追逐客流，布局店鋪。

　　以前，宏三典型的店鋪形式是路邊獨立店，而且店鋪越建越大，品類越擴越多，好一點的旗艦店還設立體驗區，如果沒有電商的沖擊，按這個思路走下去，沒錯。

　　可惜啊，京東用價格打敗了體驗。

　　參與宏三此次轉型的易觀執行總裁張鷹總結發現了一個規律，體驗是否成為購買的決定性因素，各行業差別很大。

　　對于PC行業來說，體驗不是購買的決定性因素，消費者去宏三的店里體驗完了，休息夠了，回頭去網上買了，網上便宜啊，現在的PC數碼手機類產品，已經是品質過剩了，本來六年的產品生命周期，你用兩年就換了，而且，一般大品牌的產品在品質上，差別不大，在哪兒買都行。

　　但是對于母嬰類的產品，會略有不同，小母嬰店不如大母嬰店坪效高，你會發現樂友店的坪效絕對不如孩子王，孩子王是典型大店，樂友就是小店，媽媽一進來奶瓶奶嘴奶粉一轉，30平米，轉完走人了。

　　孩子王什么特點?特別大，增加了駐店停留時間，時間是跟消費力直接掛鉤的。抓住了孩子和媽媽的時間，就抓住了她的錢袋。體驗的核心是這個，你在短時間里面營造出來的所有信息是有利于她在這兒多花錢、多決策的。

　　宏三一開始也是追求大店、大店，在競爭不激烈的時候，大家都是地面部隊，是好事，能聚人流，但空中部隊一來，被京東打得步步掣肘，就發現大店策略不行了，為什么?

　　店鋪的“市”和“場”分離了。“市”是交易的地方，“場”是體驗的環境。就是我提供了這么好的體驗之后，他在別的地方交易了，你營造的“場”不能夠創造“市”，你就得變。

　　怎么變?

　　反正體驗完了你也不在我這兒買，所以我就不以購物體驗為核心，我就給你打供應鏈：熱銷品增多，價格合適，拼供應鏈。

　　但是，弱化體驗工作之后，就帶來一個問題，客流也下來了。

　　怎么辦呢?

　　第二：用渠道矩陣搶動線節點

　　一句話：用渠道矩陣的思路網聚客流，去找有流量的地方，網絡上，要進天貓;實體呢?實體的人流在哪兒?

　　商超!

　　宏三曾做過一個調研，發現自己的消費者每個月都要去四五次商超，所以商超的客流量是非常穩定而且頻次也非常高。

　　中國的客戶跟美國的顧客不太一樣。美國的顧客經常周末開著車去沃爾瑪，因為沃爾瑪在城郊，他會把半個月的食品全買了回家放冰箱里，中國不是，中國人只買一兩天的，用完再去，因為中國的商超大都在市里。

　　這對于零售商意味著什么?

　　所以宏三就在商超里面開店中店，不做獨立大店了，就開小店。就去商超搶客流!

　　還有哪里?

　　百貨店，購物中心!

　　每個城市都有商圈，只是從原來的街邊商圈可能演變為購物中心商圈，宏三也要去開店，但這種店，運營方法又不一樣了。

　　所以渠道矩陣的第一道，先匹配全渠道的客流，哪里客流集中，管你在網上還是實體，我就去哪兒，先抓客流。不搞線上線下這種業態的門第之爭，就是搶客流。

　　第三：根據場景匹配SKU

　　有了客流就一定有轉化率嗎?有了客流客單價就一定高嗎?

　　不一定!

　　還要根據不同場景去配你的SKU!這是易觀張鷹給到的核心策略。

　　同樣一臺電腦你放在超市可能賣不動，但是放在購物中心里面就可能賣得動。

　　比如，筆記本電腦，超市里面最應該配的是什么樣的筆記本電腦呢?

　　神州、海爾，低價，看著很絢!因為大家對超市的定位是便宜、量大、足夠新鮮。

　　但是，在超市里面你主推這么低價，怎么賺錢呢?

　　配件，易損易耗件，這是利潤之源。所有人都對主機價格敏感，對配件不敏感，這鼠標是20，30還是40其實你真不知道。

　　這個主機賣動賣不動不重要，筆記本電腦就是要標2560驚爆價，你愛買不買。其實他就是設定一個心理的定位感，我賣的是2560的筆記本，最便宜了，你沒買沒關系，我這兒有鼠標、鼠標墊、U盤亂七八糟的東西，這些東西只要客單價不超過200，大家一律價格不敏感。

　　反過來，你在購物中心里面應該放什么呢?高配置的，絢麗的，蘋果電腦、三星手機，陳列很酷。

　　顧客的決策跟消費場景非常有關系，他去了購物中心，就不會去買神舟之類的電腦，對價格就是不敏感;而他要是在家里網購，哪怕有個十塊錢的優惠，也會立刻改變他的決策。

　　所以，這個地方就要比常規價格定的高一點，問題不大，在京東上如果是9999，你在購物中心里面定個10000多一點，大家也知道肯定會貴一點，因為沒有人在購物中心是買便宜的，他是沖著牌子和品質去的。

　　售貨員可以明確地說“我這房租就是貴”，其實大家是可以接受的。更重要的是在這兒配件要選好的，配件一定要發燒級的，比如魔音耳機，賺附加值。

　　我們再想，天貓店怎么配貨?

　　要根據天貓的熱銷品結構去考慮，在四大品類里面做平衡：一類是PC、一類是手機、一類是大數碼、一類是附件，四類配比。

　　你要結合場景做品類配置，首先是要做完結構再選單品，選完單品之后是考慮庫存、定價，然后是供應鏈，這都要依靠嚴密的測算和調優。

　　(宏三在天貓店的具體玩法，我們在第二篇文章詳細闡述，宏圖三胞大轉型第二部：用小渠道撬動大渠道。還有宏圖三胞大轉型第三部：O2O效果初現，敬請期待。)

　　這就是渠道矩陣的部署，超市店中店、獨立店、購物中心店中店、天貓店、微信渠道，再加上宏三近幾年擴展出來的分銷業務和商用業務，共同構成了宏三的全渠道矩陣。其中，零售業務中，獨立店占據三分之一，其余都是店中店業態。要知道，五年前，宏三全部是獨立店。

　　據悉，他們現在跟華潤萬家簽署了全國開店的合作�，F在，宏三的店鋪數從五年前的兩百多家，增加到七百多家，營業額和利潤也穩步上升，這在IT零售企業中，是為數不多的。

　　他們內部也叫全渠道轉型，但全渠道有點寬泛，有點大面積全覆蓋的一哄而上的感覺，易觀更愿意把這次轉型定義為渠道矩陣，要講究排兵布陣的方法，發揮渠道關鍵勢能。

　　現在的消費行為動線，已經很好的區分了消費特征，所以，根據不同的消費動線，卡位消費節點，就是零售業要做的最最本質的工作，商超的店中店，除了房租，就是柜臺而已，幾乎沒有流量購買費，成本比電商還是要低。只要做好配貨比，就能掙錢。

　　第四：重造供應鏈

　　可惜啊，配貨恰恰是渠道矩陣實踐中最難的一點，這其實就是要重造供應鏈，劉君波對此深有體會，他們摸索了兩年，才剛剛摸到門道。

　　渠道矩陣戰略，絕對不是開了幾家不同的店鋪那么簡單，易觀執行總裁張鷹說，不同的店鋪業態，除了產品結構不一樣，成本結構也不一樣，運營手段就更不一樣了。

　　比如成本結構的變化，渠道矩陣使得運營成本大幅降低。它從大店變成一個一個小店，倉庫基本都甩到DC(配送中心)里面去了，就這一步，你知道需要調整多少嗎?張鷹給我盤算了一下：

　　第一，要建配送中心，而且配送中心要在郊區，成本才能降下來。為什么大店、獨立店的時候，不需要細化配送中心?因為那個時候，倉庫就在門店后面。這也是大店成本高的原因：你打體驗牌，現場沒貨不行吧?人流量大，貨就要備足，備足了放在哪兒?你在市中心租一個店鋪，只能用三分之二來展示貨架，三分之一用來做倉庫，浪費吧?

　　現在好了，都是小店，倉庫建在城郊，成本低了，但是怎么配送才能效率最高?什么店鋪一天配一趟就行?什么可以缺配?哪個店鋪的什么產品什么型號銷量好需要多存貨?寄生在人家的店里，每個店鋪什么時候需要參與所在店鋪的活動，需要怎么備貨配貨?……等等等等，這就不是用腦子就可以估算出來的了，這也不是用原來那一套總賬的方法來管理了。

　　所以，第二步來了，要建單品運營管理體系。原來都是算總賬，每個單品的總賬，沒有細化到每個店什么時間以什么價格賣給什么樣的人給了什么優惠�，F在不行了，要細化到單品，只有下到每一個零售末端，你才知道這個單品在這個區域配多少合理。

　　第三步，要考慮配額，配多少啊?哪些地方的貨是一定要配足的呢?購物中心是一定要配足的。因為人們不會天天去購物中心，現在沒有就丟單了，必須足配、超配、滿配，不能缺貨。超市是可以缺配的，超市的特點是周期購。這周沒有，反正下周還來。這個玩法完全就不一樣了。

　　所以，要有IT系統能夠準確的知道一天應該配送幾圈，現在要是能做到一天兩配就足夠了。實際對于三四級城市，一星期兩配就夠了，因為它不是生鮮。然后用配送車輛的跑動就置換了房租的錢，這是一個算規模經濟帳的事，所以你沒有IT系統的時候這個帳算不出來，你不知道哪個大、哪個小。

　　絕大多數中國的企業連這個基礎都沒有，所以他的策略只能是定性的，無法定量，沒有量化的支撐，就不敢下決定。

　　我們再看看運營手段，又有什么不一樣?

　　原來的獨立店，宏三專門成立營銷團隊鍛煉吆喝顧客進店的能力，因為必須解決進店客流的問題，然后再解決成交的問題�，F在不需要客流，顧客天天就在店面晃，你只要集中精力去解決成交的問題。

　　所以，商超店SKU的抽樣標準、空間產量的標準、績效考核方式都是不一樣的。

　　比如商超店賣手機可能價格在1000塊錢左右就可以了。百貨店的平均價位可能就是2500以上。這1000塊錢里面你再怎么去分配、再怎么去分解、到底上哪些品牌，這些東西對原來的運作團隊挑戰很大。

　　他們的辦法就是不斷試錯，比如規劃商超200款，你在這200款里去選擇，不斷試銷、調整、優化，這個過程非常非常難，宏三至少花了兩年才摸進門。

　　但是，這正是零售的本質，圍繞需求，規劃產品，核算毛利，這就是基礎工作，找準零售的脈搏，完成IT系統的大改造，商品流數據流在手，大布局方才砥定，一旦這一個階段完成了，OK，你就可以干大事了!

　　干什么大事?

　　向供應鏈要溢價，發展毛細血管分銷!
　　(來源：調戲電商 作者：馮華魁)