3月11日，萬達集團宣布免去孫靖寰萬達百貨總經(jīng)理職務，調(diào)整為萬達集團高級總裁助理兼任萬達百貨常務副總經(jīng)理、綜合管理中心總經(jīng)理，同時任命沈嘉穎為其繼任者。

　　業(yè)界傳聞是，業(yè)績不達標是孫靖寰下課的主因。在萬達集團2013業(yè)績總結(jié)會上，萬達集團董事長王健林直接點名批評：萬達百貨2013年只完成調(diào)整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。(第三只眼看零售提示：由于萬達百貨推遲了長沙、武漢等幾家店的開業(yè)，半年時重新調(diào)整了收入計劃)

　　但需要指出的是，由于萬達百貨的歷史原因，孫靖寰空降萬達百貨就注定他坐上了一個隨時就要爆發(fā)的火山口。孫靖寰從接手萬達百貨到被免職不到一年時間，作風強勢的萬達集團似乎并沒有留給他足夠的時間發(fā)揮其經(jīng)營才華。

　　萬達百貨將近60家門店，面對這么大的一個盤子，孫靖寰就算每周巡視一家門店，一年時間內(nèi)甚至無法巡完所有萬達百貨店。更何況他還要擺平萬達百貨內(nèi)部各種利益糾葛，明渠暗壑，同時還要執(zhí)行來自集團的各種行政指令。

　　所以說，上任不到一年時間就被罰下，孫靖寰真有點怨。1960年出身的孫靖寰曾經(jīng)擔任銀座集團副總經(jīng)理兼百貨事業(yè)部總經(jīng)理一職，2013年4月出任萬達百貨總經(jīng)理。作為資深零售業(yè)經(jīng)理人，孫靖寰的遭遇令人唏噓。同時也引發(fā)業(yè)界反思：為什么萬達百貨留不住人?

　　多數(shù)人將其原因歸結(jié)為萬達集團的軍事作風的企業(yè)文化。一位網(wǎng)友在我的新浪微博留言說，“萬達文化過分強調(diào)執(zhí)行力，領(lǐng)導一拍腦袋，下邊忙做一團。管理機制有問題。”

　　但就萬達百貨而言，個人認為首當其中是其定位問題。從定位角度，萬達百貨本身就是一朵“奇葩”：它的前身是萬千百貨，創(chuàng)辦的初衷便是配合萬達廣場招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經(jīng)營很多年之后，業(yè)界都并沒有將其視為正規(guī)的百貨業(yè)態(tài)。

　　定位的尷尬使得萬達百貨的經(jīng)營者自然騰挪乏術(shù)。比如，正規(guī)的百貨業(yè)選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。作為主力店，萬達百貨不得不跟著入駐，這就給其經(jīng)營帶來困難。

　　一位商業(yè)地產(chǎn)界人士跟我說，一些選址偏僻，客流稀少的萬達百貨為了招來品牌入駐，甚至不惜補貼裝修甚至直接返利給品牌商。這就是所謂萬達集團“輸血”供養(yǎng)萬達百貨，直到2012年。

　　而現(xiàn)在，萬達百貨業(yè)績墊底，成為被“改造”的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩(wěn)定，萬達品牌逐步穩(wěn)固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養(yǎng)在花盆的盆栽要被“轉(zhuǎn)型”為棟梁之才，其經(jīng)營團隊壓力何其大也?

　　頻頻更換的高管即可說明：2011年8月，原萬達集團招商中心總經(jīng)理張華容出任萬千百貨(萬達百貨前身)副總經(jīng)理一職，工作不到兩個月，便于同年10月離職;2012年5月，原金鷹商貿(mào)副總裁蘇杰擔任萬達百貨常務副總經(jīng)理，四個月之后便傳出離開萬達百貨的消息;2012年9月，原萬達百貨常務副總經(jīng)理趙潤濤離職;不到三個月，孫靖寰的前任，原萬達百貨總經(jīng)理丁遙也接踵離開。

　　其次，就應該歸因于萬達集團強勢的軍事文化。何為軍事文化，大中華購物中心主席助理柏文喜有精確的描述：萬達集團董事長王建林是軍人出身，萬達集團的企業(yè)文化中天生有一種軍事文化基因在里面。這表現(xiàn)在，在集團的整體戰(zhàn)略目標之下，對經(jīng)理人執(zhí)行力的嚴苛要求，考核中目標和責任嚴格對等，缺乏人情味，使得很多職業(yè)經(jīng)理人因為未能實現(xiàn)目標考核而“犧牲”掉。這一點保證了萬達集團多年來的高速發(fā)展，但也是有利有弊。

　　事實上，孫靖寰的“下課”也能充分反映出這個問題。《第三只眼看零售》在一份萬達企業(yè)文化手冊中摘取兩條，以供參考。

　　其中關(guān)于“領(lǐng)導理念”的規(guī)定是這樣描述的：領(lǐng)導重在執(zhí)行。決策完成后，執(zhí)行力就是最重要的;萬達強調(diào)集權(quán)管理，各級領(lǐng)導要重在執(zhí)行，以身作則;有效執(zhí)行，需要我們擁有堅定的意志和卓越的素質(zhì)。

　　關(guān)于“制度理念”的描述是這樣的：制度就是嚴格。沒有規(guī)矩，不成方圓;沒有制度，企業(yè)難以發(fā)展;我們堅持用嚴格的制度管理改變傳統(tǒng)的人治管理，必要時不惜犧牲速度。

　　從上述兩則關(guān)于領(lǐng)導和制度的描述中對萬達軍事文化的理念可見一斑。可以說，在這種高薪和高壓的環(huán)境下，職業(yè)經(jīng)理人面對非常大的壓力。

　　不得不關(guān)注的現(xiàn)象時，萬達百貨一方面人才頻頻流失，另一方面卻四處挖人，將百貨業(yè)經(jīng)理人薪水炒的很高。一位三線百貨業(yè)總經(jīng)理跟我說，萬達曾經(jīng)找他擔任區(qū)總，薪水一個月8萬元，一年發(fā)15個月工資，比行業(yè)平均水平高出40%。我問他，你為什么沒去?他說，對于萬達強勢的企業(yè)文化早有耳聞，一些同行的遭遇也讓他感到害怕。因此，面對工資高薪誘惑，他送給獵頭兩個字：呵呵。

　　這又回到根本性的話題，職業(yè)經(jīng)理人要選好平臺。鐵打的營盤流水的兵。中國的職業(yè)經(jīng)理人被這樣教育：要為老板負責，要為企業(yè)負責。可是面對殘酷的職場環(huán)境，經(jīng)理人何不為自己早作打算?

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