1983年，鈴木敏文在領(lǐng)導伊藤洋華堂實施業(yè)績改革時，就提出了“我們要打造有利潤增長的企業(yè)，即使銷售增長率為零也在所不惜”。因為在經(jīng)濟高速增長的時代，銷售額就是一切。通過提高銷售額，可以獲取毛利潤，管理費用也更為充裕，最終創(chuàng)造不菲的凈利潤。所以之前在日本談?wù)摻?jīng)營話題時首先提及的是銷售額，然后是毛利潤，再是管理費用，最后才是凈利潤。然而這樣的好日子已經(jīng)過去了，我們必須從數(shù)量經(jīng)營模式向質(zhì)量經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。   

　　如今的中國就像當年的日本，已經(jīng)過了經(jīng)濟高速發(fā)展，各行各業(yè)欣欣向榮的時期。但是我們廣大的同行極少意識到應(yīng)該從數(shù)量經(jīng)營模式向質(zhì)量經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。今日走到一家百平米的連鎖小型社區(qū)店，看見他們在門前入口擺了散裝的大米、雜糧、雞蛋等商品，我就問他們你們的店這么小位置又比較不錯，為什么不擺高利潤的快速消費品，而擺毛利最低的散裝糧油品？店長告訴我，不擺這些沖銷售量的商品，我們怎么完成公司每年增高的銷售任務(wù)。的確，擺水果、面包、酸奶等商品的銷售額肯定遠遠比不上散裝大米、雜糧、雞蛋等民生商品，但是兩者之間的毛利比呢？我告訴店長你們這些辛辛苦苦賣這些糧油制品，賺錢的錢遠遠比不上人家一個賣菠蘿的，一個小小的菠蘿攤可以養(yǎng)活一家子人。店長同樣是無奈的說公司就是考核這個，我們只有多超銷售任務(wù)，才能拿到獎金提成。至于毛利，只與店長掛鉤而與員工無關(guān)。

　　據(jù)我的了解，實際上這家超市的經(jīng)營狀況很不佳，盈利能力低下，有些門店處于虧損之中，這種情況下還在以低價沖銷售的形式來扭轉(zhuǎn)局面，但可笑的是某些店通過低價沖量使員工完成任務(wù)拿到獎金后，反而會使門店的虧損更加加劇。所以要從根本改變自己的命運，我們必須從數(shù)量經(jīng)營模式向質(zhì)量經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。