1983年，鈴木敏文在領導伊藤洋華堂實施業績改革時，就提出了“我們要打造有利潤增長的企業，即使銷售增長率為零也在所不惜”。因為在經濟高速增長的時代，銷售額就是一切。通過提高銷售額，可以獲取毛利潤，管理費用也更為充裕，最終創造不菲的凈利潤。所以之前在日本談論經營話題時首先提及的是銷售額，然后是毛利潤，再是管理費用，最后才是凈利潤。然而這樣的好日子已經過去了，我們必須從數量經營模式向質量經營模式轉變。   

　　如今的中國就像當年的日本，已經過了經濟高速發展，各行各業欣欣向榮的時期。但是我們廣大的同行極少意識到應該從數量經營模式向質量經營模式轉變。今日走到一家百平米的連鎖小型社區店，看見他們在門前入口擺了散裝的大米、雜糧、雞蛋等商品，我就問他們你們的店這么小位置又比較不錯，為什么不擺高利潤的快速消費品，而擺毛利最低的散裝糧油品？店長告訴我，不擺這些沖銷售量的商品，我們怎么完成公司每年增高的銷售任務。的確，擺水果、面包、酸奶等商品的銷售額肯定遠遠比不上散裝大米、雜糧、雞蛋等民生商品，但是兩者之間的毛利比呢？我告訴店長你們這些辛辛苦苦賣這些糧油制品，賺錢的錢遠遠比不上人家一個賣菠蘿的，一個小小的菠蘿攤可以養活一家子人。店長同樣是無奈的說公司就是考核這個，我們只有多超銷售任務，才能拿到獎金提成。至于毛利，只與店長掛鉤而與員工無關。

　　據我的了解，實際上這家超市的經營狀況很不佳，盈利能力低下，有些門店處于虧損之中，這種情況下還在以低價沖銷售的形式來扭轉局面，但可笑的是某些店通過低價沖量使員工完成任務拿到獎金后，反而會使門店的虧損更加加劇。所以要從根本改變自己的命運，我們必須從數量經營模式向質量經營模式轉變。