不可否認，每一個區域型百貨都有一個走向全國的夢，江蘇本土百貨巨頭金鷹商貿亦如此。

在整個百貨行業被稱之為“夕陽產業”、全國性的百貨寒意未退之時，區域百貨一方獨大的好日子此時顯得讓人易生妒意。

但事實上，以金鷹商貿為代表的許多區域型百貨正在遭遇拓展瓶頸期。一方面，他們在一線城市遭遇白熱化競爭而受挫，另一方面，在三線城市則又需要面臨商業地產的泡沫風險，可謂左右為難。


失意上海


如果知道在上海會出現這樣的遭遇，金鷹國際幾年前可能絕不會踏入這個是非之地。

壞消息從南京西路的上海金鷹購物中心多家品牌陸續撤柜開始，據了解，目前，在上海金鷹購物中心，三四層好幾家商鋪都已撤出，貼出了“即將開幕、敬請期待”的字樣。原本定位國際精品的商場二層，現在有兩個門面直接被用作了品牌服飾特賣。而在6~8層的餐飲休閑區，原先開設的豆撈坊、江戶家、韓式料理等數家餐廳均先后撤離。

有知情人士稱，這個項目的位置不錯，但是不知道為什么，就是做不起來。平時，商場內冷冷清清，生意清淡，整個項目一直不溫不火。

熟悉上海商業并有多年招商經驗的于浩（化名）告訴記者，金鷹購物中心夾在中信泰富和恒隆中間，旁邊還有梅龍鎮廣場，在這幾大同樣定位高端的購物中心品牌中，最高端的定位被恒隆占據，中信泰富次之，梅龍鎮廣場也屬于次高端，各自有細分的客群，而同樣定位高端的金鷹則顯得很尷尬。

雖然金鷹在江蘇也主打高端百貨和購物中心，但是，“江蘇的高端不代表上海的高端，而且同樣在上海，南京路上的定位明顯比淮海路的要高，金鷹跟中信泰富在同一幢建筑物里，其實招商還不錯，但如果主要靠招商，金鷹就很難支撐下去。”于浩分析道。

其實，出現金鷹國際的例子并不新鮮。上海龍盛商業招商經理周征南告訴記者，新的消費模式和理念都是從一線城市先開始，然后慢慢滲透到二線、三線城市，在滲透的過程中繼續發展和演變，等滲透到三線城市的時候可能已經跟一線城市的模式有過不同，而這時，一線城市有可能又出現了新的模式。

像金鷹國際這樣從二線城市南京成長起來的模式，在三線城市有可能如魚得水，但是到上海遭遇定位不適、水土不服的情況很正常。

金鷹方面表示，商場將從5月底、6月初開始一輪新的全面調整，引入更多特殊業態。例如正在引入自有品牌，新的輕奢侈品牌等。

對此，于浩告訴記者，剛進入國內的品牌會好一些，金鷹在引入品牌時必須走差異化路線，品味要跟“梅泰恒”類似，但是檔次在中高檔就可以了。

在上海市場受挫的同時，金鷹商貿想借收購進而擴張全國的意圖顯而易見，其大股東王恒，繼去年底私人增持春天百貨，意欲洽購失敗后，日前再度出擊增持百盛股份至5.01%。有外資分析員表示，鑒于上次春天的事例，王恒再出手難免令人覺得他有意洽購百盛之意。

如果說王恒在全國搜尋并購目標還未有立竿見影之效的話，那么下沉二三線市場則是金鷹國際實實在在“放在籃子里的蛋”。


三線市場成紅海


一個不可否認的事實是，金鷹國際在整個江蘇市場已家喻戶曉。也正因如此，金鷹這幾年更多的消息是：加速了二三線市場的滲透，走向全國。

記者在金鷹商貿官網了解到，從其第一家百貨店南京新街口店開業算起，目前金鷹有26家自有店和1家管理店，分布于江蘇、安徽、陜西和云南四個省份，覆蓋上海、南京、南通、揚州、常州、蘇州、徐州、泰州、淮安、鹽城、合肥、淮北、西安和昆明共14個城市。

在上述城市中，除了上海、合肥、淮北、西安和昆明，金鷹有16家門店分布在江蘇省內，幾乎遍布江蘇每個地級市，比例高達61%。

另一個事實是，金鷹的門店在逐步下沉，過去的兩三年中，蘇州吳江、常州武進、安徽馬鞍山、蘇北宿遷市等，這些典型的三線城市都成了金鷹開店的目標。

于浩告訴記者，金鷹從二線城市進入三線城市，應該根據定位將品牌稍微做個區分，比如凱德置地，將其旗下偏高端的叫來福士，偏低一點的叫龍之夢，如果金鷹在拓展過程中也做一個這樣的區分，或許更有利于在三線城市拓展下去。

在他看來，金鷹的模式比較標準化，總部有資源庫和品牌庫來決定地方門店的品牌引入和招商，品牌和百貨很多情況下都是戰略聯盟的關系，在后期招商和開業、營運后就比較順利。尤其是江蘇和浙江的本土百貨在品牌擴張時對其支持力度比較大，例如浙江的太平鳥服飾，可能就是銀泰百貨的品牌庫里，可以隨著銀泰的擴張而相應拓展。

有業內人士這樣評價金鷹：金鷹是百貨業內連鎖標準化楷模，每個門店都差不多，總部集權，是百貨業內標志性模式之一。

但這種標準化同時又存在隱患。根據于浩的經驗，很多品牌可能不愿意進駐效益不太好或者已經預見沒有效益的門店，但是基于戰略合作關系又不得不進。例如，萬達在上海江橋店生意并不好，五角場店的生意比較好，很多在五角場店的品牌就被要求同樣進駐江橋店，尤其是中小品牌和商戶。

雖然金鷹目前并沒有爆出類似的消息，但熟悉云、貴、川市場的一位本土企業高管告訴記者，在三線城市，既要面臨本土巨頭的競爭，也要面臨全國性更大巨頭的競爭，在本省的模式復制到其他區域有可能并不起作用。

在上述高管看來，商源和商品可以復制，但營銷模式和消費者習慣無法復制。比如步步高，在湖南很成功，但是在江西和四川能否做得成功還不好下定論。

據上述高管透露，盤踞四川市場的美好家園此前將四川的模式復制到云南，但是在四川做得比較成功的模式到了云南市場卻連續虧損，后來美好家園被大商收購后仍沒有挽回這樣的困局，前一段時間還傳出了云南的美好家園門店可能被大商賣掉的消息。


失敗者比比皆是


其實，在許多業內人士眼中，金鷹的全國性擴張和三線市場滲透，算是不錯的了，因為比金鷹更不幸運的企業，在外埠區域擴張中失敗的比比皆是。

2012年，廣百股份關閉了在深圳的惟一一家門店，并且成都門店也于2013年初正式關閉。該公司去年6月發布公告稱，武漢門店因經營狀況不如預期，也將關閉。

有分析認為，廣百股份將逐漸回歸本埠市場。

而成立19年的深圳老牌百貨——歲寶百貨雖然加速了擴張步伐，并走向湖南等外埠市場，卻因開店速度過快遭遇連年虧損。

快速開店并沒有錯，只是誰也沒有預料到，隨著二三線土地溢價逐漸減少，商業地產的泡沫也逐漸顯現。以蘇州市為例，2013年以來，在蘇州市中心城區新建的20家購物中心中，有近半數經營情況不理想，不少商業項目“有場無市”，少部分還無法開業。

這也是很多區域百貨甚至全國性零售企業在擴張時遇到的問題。

然而，在市場的另一端，消費者的方向也早已變了。

“上海好多高端百貨直接變成試衣間了，目前商品的地域化差異越來越不明顯，現在香港都沒人去了，不要說上海了。”周征南告訴記者，以前買東西他還會特意去一趟徐家匯，現在基本上就是網購，說消費者越來越懶也好，還是消費輻射距離越來越近也好，在其看來，百貨購物中心化并不能解決消費者習慣問題。

所以，偏安一隅不再是區域百貨零售商的生存法則，他們必須直面新一輪的挑戰。

例如，金鷹商貿在現有大部分門店中，持續引進餐飲、休閑、娛樂等多功能全生活業態，以豐富顧客的消費體驗，幫助增加門店客流及延長顧客的停駐時間，進而帶動門店經營業績的整體提升。

不過，要想打破拓展瓶頸，區域零售商需要努力的可能更多。