當代企業對人力資源管理的重視程度越來越高，相比于傳統人事管理，人力資源管理更著重于實現企業人力資源效益最大化，然而人力資源與其他物質資源不同，并非簡單的投入就有高額的回報。企業的員工越多，企業反而更難掌控全局。在20世紀30年代德國科學家森格爾曼發現，在拔河游戲中，當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加的力量會降到53.5千克，而在八個人的群體中會降到31千克。企業的內部管理其實跟拔河一樣，當員工數量上漲后如果企業的管理制度缺乏監控過程的意識，企業內部必然會出現“濫竽充數”的現象。在全球經濟仍然沒有回暖的情況下，許多大型企業已經開始了裁員的動作，而眾達樸信研究院研究員Mandy認為，裁員之余增加企業的人均勞效才是促進企業長期發展的關鍵，高人效的目標也是未來人力資源管理追逐的新價值點。
中國企業人效現狀：“人海戰術”為主，策略規劃缺失
根據中國人效提升研究中心發布的《中國企業人效白皮書》披露的信息顯示，2011年中國企業人效僅為《財富》世界500強企業的19%.研究顯示，歐洲企業人效是中國企業的6倍多，亞洲（除中國）、美國的人效也是中國企業的5倍，美洲（除美國）、澳洲企業是中國企業的2倍多。而2012年中國企業平均人效值僅為總樣本平均值的25%，遠低于國外企業。就具體行業而言，能源和石油化工的平均人效差距分別超過24倍和10倍以上。
中國改革開放至今30余年，大部分中國企業對人力資源管理的研究和實踐并不深入，人效意識還沒有形成，缺少規劃以及相應策略，仍是采用“人海戰術”。然而從2008年起，中國的人力成本開始明顯上漲，中國又正處在粗放型經濟轉型階段，高額的福利和工資成本讓許多企業的運營十分吃力。從人與人之間的合作看，人力資源并不是人力簡單的相加，而要復雜和微妙得多。所以在國內外競爭日益白熱化的市場情況下，人力資源管理者更應該通過科學適宜的管理辦法幫助企業提升人均效益，為企業長期持續發展做出應有的貢獻。
眾達樸信觀點：提升人效的三化思維
人效，顧名思義，就是人的效率。不同類型的企業和業務類型，其人效的衡量方式也有區別。人效作為衡量企業運營能力和資源配置效率的重要指標，是企業不可忽視的重要企業管理模塊。眾達樸信對提升人效有以下幾點建議：
1. 知人善任，優化崗位人力資源配置
人一直是企業重要的資本，但合適的人才是企業的核心資本，因為只有了解員工的長處將員工放置最合適的職位才能最大程度的激發員工潛能，這樣企業的人均效益也會隨著員工表現的提升而增長。這就好比一個球隊，只有當每個球員將他們每個人的某一項特殊的才能發揮到極致，才更有機會贏得比賽。要做到知人善任就得要求企業在人力資源管理工作上進行精細化管理，人力資源管理者在對企業的發展方向和業務策略上有了充足的認知后，制定符合企業發展的人力資源戰略，并充分進行人力資源優化配置的基礎工作，比如崗位分析，合理利用不同的科學分析方法，對崗位進行解讀和排序，并且結合人力資源配置的市場數據，以獲得最優的人崗匹配。
2. 百戰不殆，強化運營過程管理
美國著名的質量管理學家說過，當結果不好時應該反省的不是結果而是過程。企業的內部運營過程其實就是人與人溝通協調的過程，當企業的內部制度及管理流程設計違背溝通便捷這個初衷時，企業的人效就會降低。眾達樸信建議想要提升企業人效，重新審視企業目前的價值鏈，進行合理的資源重組，如精簡機構、合并重復的流程、剔除無用的流程，真正做到高效運營管理，提升管理效率。
3. 正合奇勝，融化區域壁壘，整合核心資源
古人云：役其所長，則事無廢功；避其所短，剛世無棄材。揚長避短是另外一個能快速提升企業人效的實用辦法。以蘋果公司為例，其核心競爭力一直以獨特的研發技術而著稱，在高產品需求的狀況下，蘋果依舊沒有涉足制造業，而是堅持將產品的加工制造外包給了不同制造工廠，比如富士康專業化的外包服務為蘋果公司提高了效率和質量，而蘋果公司也變相的降低了自身的人員成本，一舉兩得。中國的企業也應該像蘋果公司一樣不斷提升自己的核心競爭力，而將一些重復性的非核心業務外包給供應商，以降低成本，同時提高效率和服務質量。
不斷增長的CPI，不斷增長的人工費用要求企業不得不優化自身的企業管理來提升企業人效，從而達到長期持續的發展，在日益激烈的競爭環境下，人效績優將成為未來企業管理的核心競爭力。
